企业如何做好经营管理，实现多打粮食？
经营管理的目的是什么？实现业绩增长，即“多打粮食”。经营管理本质上是过程管理，那么做好过程管理，我们要关注哪些方面？此外，经营环境灵活多变也对经营管理提出了挑战，我们如何复盘公司经营情况，刷新经营计划，最终实现多打粮食呢？
要突破企业的增长瓶颈，彻底解决以上问题，就必须要从企业的战略开始着手。
战略明确就是利润！再小的公司、再难的行业，都有巨大的利润空间，取决于你是否发现“隐形的未被满足的价值”，并做到极致。
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战略是承接企业顶层设计和企业经营管理的关键环节，要实现企业的战略目标，除了要制定明确的战略规划，还需要通过有效的管控，让战略能够真正的落地执行。否则，再好的战略仍是一纸空谈，无法带来任何的价值！
01如何复盘公司经营情况,刷新经营计划？
战略规划的方向和目标是坚定的，不能轻易变更。但经营环境又是灵活多变的，因此在经营管理上我们要采用机动灵活的战术。
在谈经营管理之前，我们先看下经营责任在公司里如何划分。
1.经营责任如何划分？
一般来说，战略制定是在高层，但是经营责任应该往下放。如果经营责任仍停留在高层，那下层可能就是机械地执行，这样组织就失去了应有的活力。因此，我们建议经营权一定要下放。
如何下放呢？要结合公司的组织结构。
常见的组织结构有以下几类：
①客户群/营销单元
•定位：机会中心（收入/利润中心）
•主要经营责任：拿单；市场拓展（新产品、新客户）；签正确的合同（价格/条款）；确认收入，关闭合同（回款）。
但实际上，面向客户群的组织不仅仅只是销售界面，中间还涉及到产品的提供、交付、收款等，即围绕一个客户群，销售呼唤炮火，各种作战力量都要前移，以确保被一线的客户群主管去调用。因此，面向客户群我们主张从经营的角度去要求，而不是纯粹的销售角度。
②产品线/开发单元
•定位：创新中心（收入/利润中心）
•主要经营责任：通过新产品或新功能和服务创造新的收入来源；提升产品竞争力。
产品线的本质是负责产品开发，要提升产品的竞争力。那做的好不好如何衡量呢？标准就是产品最后好不好卖、利润好不好、回款好不好。
③供应链与交付单元
•定位：成本中心
•主要经营责任：保证质量，提供优质的服务，做好成本控制，交付周期控制，满足客户需求。
供应链与交付是一个支撑性的业务单元，它本身不是经营单元和利润中心，但不等于它不承担营收和利润指标，它本身是成本中心，要通过成本控制间接创收。
④职能单元
•定位：效能中心（费用中心）
•主要经营责任：支持业务成功；进行资源开发，提升资源增值，提升投资回报率；管理熵，避免无效资源投入和经营风险。
职能部门本身不是一个单独的经营单元，既不能对营收负责，也不能对利润负责，但是它可以通过管理产生商业价值。
在华为，从公司层面划分经营单元时，会把客户群和产品线作为双龙头对经营负责，一个对目标责任，一个对利润负责，驱动各部门的服务和支持工作，从而达到事半功倍的效果。
2.经营管理中的基本逻辑
了解了公司各层的经营责任，接下来我们看一看经营管理中的基本逻辑。
●首先是战略规划。这个部分我们要做几个工作：定义业务方向、战略解码、明确战略举措和关键任务。
●然后就进入到了年度经营计划。在这个部分，年度经营计划要去承接战略规划下达的目标。这里要强调一点的是，目标不是在年度经营计划（BP）阶段定的，而是在去年做战略规划的时候已经下达的，是自上而下的、由战略驱动的，同时在战略规划（SP）阶段也进行了战略解码，明确了未来5年的战略举措怎么干才能完成战略目标。战略是以机会定目标，因此年度经营计划（BP）去承接战略规划（SP）的目标时，是有挑战性的，BP要回答如何完成目标的问题。
●紧接着是经营管控。即BP做完之后，就按照BP所确定的经营目标每个月进行经营管控。
在实际经营中，我们面对的是一个变化的环境，比如客户的投资变了，竞争变了，管制政策变了，尤其是近几年，外部环境的变化非常大，那么面对多变的环境，我们经营管控的逻辑是什么？
其实有两条：
一是管理体系起了非常重大的作用； 二是企业文化，文化导致华为的执行力特别强。这些工作是具有“土地肥力性”的，我们要做好管理，增加土地肥力，以多打粮食。
因此，当前很多企业普遍存在的情况是，战略规划没有经过公司高层系统研讨；战略执行也没有科学和系统的管理办法，缺乏战略执行力；同时企业的文化和价值观作为战略执行的重要保障也没有发挥充分的作用。
3. 如何通过战略执行管理达成年度目标？
年度目标确定了，我们就要通过经营管理努力实现目标，经营管理本质上是过程管理，要重点关注以下两个方面：
① 经营权下放后，要对经营做管控和审视
第一，战略是高层的责任。战略不是业务规划，战略是在高层治理结构形成的。在华为，中下层很少谈战略。任正非曾经有一句话叫，“砍掉高层的手和脚。”砍掉脚，不能走路了，他们就不会老沉在基层；砍掉手，就不会指手画脚。把高层变成孙膑，他们就会待着不动，就要思考战略、思考方向，这是高层的责任。高层，就是要把队伍带到正确的方向。
第二，战略衡量就是KPI，华为公司级关键绩效指标，就是KPI这套方法，“鱼骨图”这样一些工具。战略KPI是疏松土壤，增强土壤肥力；经营KPI是抢粮食，产生高绩效；一个是基于长远的战略，一个是基于现实；既要抢粮食，还要疏松土壤。只输送了土壤没有抢到粮食，在华为是没有奖金的；如果只抢了粮食没有疏松土壤，干部是要被约束的，也就是战略实施的奖惩机制，做好了什么都有，做不好就要受惩罚。
第三，战略出来了就要向下分解，即把公司级的战略变成可量化、可衡量的指标分解到组织，最后分解到个人，每个人都背着一个指标，很紧张，如芒刺在背。
第四，战略的实施具体到个人，就是华为的工具 WET，W是高绩效；E是执行，即战略措施；T是团队，即所谓的周边绩效。在这个过程中，战略能够从高层的脑子里最后落到地上，落到每个人的现实中。
战略的本质是放弃。华为战略的核心就是坚守压强原则，一旦战略实施就是压强。
4.如何做好经营计划的刷新？
这里分享给大家5个要点：
① 以地盘刷新机会。
即面对灵活多变、不确定性的市场环境，我们要能够保持敏感性，不断去做市场洞察，去刷新机会清单。
② 以机会刷新目标分解。
有了机会之后，要动态地调整目标。总目标是不变的，但不等于各部门之间的目标都不变，机会可能在不同的区域和客户群之间流动，我们要跟随机会走，去刷新下达的目标。
③ 以客户为中心，发挥自身优势刷新策略。
目标刷新后，策略要跟着刷新。有些区域完不成目标，可能是策略出现了问题，有些区域卖的好，可能是策略好，这个时候就要及时刷新策略，总结做的好的区域的经验，快速推广去做改进。
④ 以目标及策略刷新资源。
资源配置是弹性的，要跟着机会和目标走，及时刷新。
⑤ 以业绩目标和业绩结果刷新激励。
激励的方向要保持不变，但是激励也要对着目标，对着机会去刷新。
02经营管理，实现多打粮食？
华为对组织绩效的评价标准是：多打粮食、增加土地肥力。根据当期产粮多少来确定基本评价，这是短期贡献，再根据对土地未来肥沃的改造程度来确定战略贡献，这是对企业长期发展的支撑，支撑未来多打粮食。
财经把内控因素加进来以后，绩效评价标准就变成了：多打粮食、增加土地肥力和内外合规，即打健康的粮食。
一个企业在确保踩油门的同时，还要用点刹来控制风险。尽量减少各类“黑天鹅”事件的发生，比如华为在欧洲，对数据保护条例有特别的关注与考核，通过这样的考核牵引华为欧洲的每个员工理解欧盟《通用数据保护条例》（GDPR）的规范要求，确保欧洲数据不出欧洲。
下表是华为消费BG的组织绩效考核标准，将风险管理定义为考核的扣分项，从内外合规和库存管理两个角度加以明确和引导。
03如何增加土地肥力？
首先华为对多打粮食和增加土地肥力，它是一个大的导向，是牵引各组织，不要仅仅关注当下，还要考虑未来持续的东西。每个干部和每级组织，在带领队伍组织的时候，都应该从这两方面去考虑。
当然对于单个组织、单个阶段来说，到底是土地肥力更重要，还是多打粮食更重要呢，他的上级组织会对他有一个定位，或者说基本的诉求。
基本上如果是新产品或者新区域肯定是土地肥力更重要；如果是老产品，那么多打粮食部分，就会看的更重一些。
这里面所谓的重和轻其实都是相对的，基本上是多打粮食和增加土地肥力，这两方面都要考虑，无非就是适当偏重一些。
第二个问题说怎么保证其KPI考核的完成？这个不需要去保证他考核的完成，他考核能不能完成，是各个组织自己去努力的事情。公司和上级组织只要决定你怎么做才是符合上级组织或者公司对你的诉求的。那么华为护体是怎么做的呢？
1.重点工作按项目来管理
针对重点工作，我们要按项目来管理。通常，在一个项目中，要有三个关键角色：项目经理+领军专家+PMO。
项目经理一般由干部去承担，去挑战较难的重点工作，领军专家一般是某个领域内有丰富经验的人去做支持，项目助理则协助项目经理把项目运作起来。
2.做好项目阶段管控
在项目运作上，也要阶段性把控和管理，一般分为四个阶段：规划阶段、立项阶段、执行的阶段、结项阶段。那么每个阶段分别应该做好哪些事情呢？
①规划阶段。该阶段主要是发布重点工作清单，然后把目标纳入主管PBC。
②立项阶段。该阶段项目经理要撰写项目策划书，同时组建项目团队，然后在相关的管理团队上进行正式的汇报。
③ 执行阶段。项目经理组织并推动项目团队进行执行，同时要进行进展监控，做好风险和问题管理，如果项目要变更，要走变更流程，做好变更管理。
④ 结项阶段。项目经理要对上层的管理团队进行述职汇报，到底完成的怎么样。然后人力资源要去评优，然后给予项目相关的激励。在战略管理上，同样如此，我们要做好战略的全流程管理，从战略制定到战略解码，到战略执行，再到战略闭环。
在实际的业务场景中，共识难、协同难、执行难，依然是困扰企业的关键问题。归根到底，还是需要管理者具备战略管理能力，牵引组织打造战略管理体系，打通战略到执行的关键环节。
