华为：深刻认识到熵增对组织的危害，为企业发展注入活力

华为：深刻认识到熵增对组织的危害，为企业发展注入活力

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华为文化就是一条单基因链，必须有冲突来促变，防止熵增、沉淀、内卷化。


——任正非



熵，这一物理学概念，描述了系统的混乱程度，熵增定律则表明，在一个孤立系统中，熵总是趋向于增加，直至达到最大值，系统陷入混乱与无序，走向“热寂”。

这一规律不仅适用于物理世界，在组织管理领域也常常面临活力衰退、效率低下、创新不足等问题，陷入熵增的困境。

从人性角度来看，人既有积极向上、追求成就的一面，也有贪婪、自私、安逸等与生俱来的弱点。

这些弱点在组织中若得不到有效约束，便会加速组织的熵增过程，导致组织懈怠、腐败，最终走向衰败。

华为作为全球知名的科技企业，在30年的发展历程中，深刻认识到熵增对组织的危害，并积极采取措施应对。

华为总结出的18项腐败行为，实则是18项熵增现象，这些现象在许多企业中普遍存在，严重阻碍了企业的发展。

华为敢于直面这些问题，通过一系列举措消除自身和组织的懈怠，为企业的发展注入了源源不断的活力，其经验值得我们深入探讨与借鉴。


熵增现象：

组织懈怠的根源剖析



1.人性弱点催生组织惰性

人性中的贪婪、自私、安逸等弱点，在组织环境中极易滋生懈怠情绪。

员工可能因追求个人利益最大化，而忽视团队和组织的整体利益；可能因贪图安逸，而拒绝接受新挑战，不愿离开舒适区；可能因自私自利，而明哲保身，怕得罪人，不愿承担责任。

这些行为看似是个人的选择，实则如同病毒一般，在组织中迅速传播，侵蚀着组织的活力与创造力。

例如，在华为总结的熵增现象中，“安于现状，不思进取”便是人性弱点在组织中的典型体现。

一些员工满足于现有的工作成果和舒适的工作环境，缺乏进取心和创新精神，导致工作质量停滞不前，无法为企业创造更大的价值。

又如“明哲保身，怕得罪人”，使得组织内部缺乏坦诚的沟通和有效的监督，问题得不到及时解决，矛盾不断积累，最终影响组织的正常运转。

2.局部利益与整体利益的冲突

组织是一个复杂的系统，由多个部门和团队组成。

在追求自身利益的过程中，各部门往往容易忽视整体利益，导致局部利益与整体利益发生冲突。

这种冲突不仅会破坏组织的协同效应，还会引发内部矛盾，降低组织的运行效率。

“只顾部门局部利益没有整体利益”这一熵增现象，在许多企业中屡见不鲜。

各部门为了完成自己的指标和任务，可能会采取一些短视的行为，如争夺资源、推诿责任等，而忽视了组织的长远发展目标。

这种行为不仅损害了其他部门的利益，也破坏了组织的整体利益，使得组织在市场竞争中处于劣势。

3.流程僵化与创新不足

随着组织的发展，流程和制度逐渐完善，但同时也容易陷入僵化的困境。

一些员工抱怨流程有问题，却从不推动流程改进，导致流程繁琐、效率低下，无法适应市场变化和客户需求。

此外，组织内部缺乏创新氛围，员工不敢接受新挑战，不愿意尝试新的方法和思路，也会使组织逐渐失去竞争力。

“抱怨流程有问题，却从不推动流程改进”以及“不敢接受新挑战，不愿意离开舒适区”等现象，反映了组织在流程和创新方面存在的问题。

流程僵化会导致组织运行效率低下，增加运营成本；创新不足则会使组织在市场竞争中逐渐被淘汰。

例如，一些传统企业在面对互联网时代的冲击时，由于流程僵化和创新不足，未能及时调整战略和业务模式，最终陷入困境。

4.责任推诿与决策缺失

在组织中，责任推诿和决策缺失是导致问题无法及时解决的重要原因。

一些员工遇到问题不找自身原因，只找周边原因，发现问题不找根因，头痛医头，脚痛医脚，导致问题反复出现，无法从根本上解决。

同时，一些管理者不敢决策，不当责，把责任推给公司，使得组织在面对机遇和挑战时，无法迅速做出反应，错失发展良机。

“推卸责任，遇问题不找自身原因，只找周边原因”“发现问题不找根因，头痛医头，脚痛医脚”以及“不敢决策，不当责，把责任推给公司”等现象，严重影响了组织的执行力和决策效率。

责任推诿会使问题得不到及时解决，影响组织的正常运转；决策缺失则会使组织在市场竞争中处于被动地位，无法实现可持续发展。


破局之道：

外部挑战与内部协同的双重驱动



1.直面外部挑战，激发组织活力

外部挑战是组织发展的动力源泉。

在激烈的市场竞争中，企业面临着来自同行、新技术、新政策等多方面的挑战。

这些挑战虽然给企业带来了压力，但也促使企业不断创新、提升自身竞争力。

华为在发展过程中，始终保持着对外部挑战的高度警惕。

面对国际市场的激烈竞争和技术封锁，华为加大研发投入，不断提升自身的技术实力和创新能力。

例如，在5G技术领域，华为凭借其领先的技术和解决方案，赢得了全球众多客户的认可和信赖。

通过直面外部挑战，华为激发了组织的活力，推动了企业的持续发展。

对于其他企业而言，也应积极面对外部挑战，将其视为提升自身竞争力的机遇。

企业可以通过加强市场调研，了解客户需求和市场趋势，及时调整战略和业务模式；

加大研发投入，提升技术创新能力，推出更具竞争力的产品和服务；

加强品牌建设，提高品牌知名度和美誉度，增强市场竞争力。

2.强化内部协同，打破部门壁垒

内部协同是组织高效运转的关键。

在组织中，各部门之间应加强沟通与协作，打破部门壁垒，形成合力，共同为实现组织目标而努力。

华为通过建立有效的沟通机制和协同平台，促进了各部门之间的信息共享和协同工作。

例如，华为的“铁三角”模式，将客户经理、解决方案专家和交付专家组成一个团队，共同为客户提供全方位的服务。

这种模式打破了部门之间的界限，提高了工作效率和客户满意度。

企业可以通过以下措施强化内部协同：

一是建立跨部门的沟通机制，定期召开跨部门会议，加强信息交流和沟通；

二是明确各部门的职责和权限，避免职责不清和推诿扯皮现象的发生；

三是建立协同工作的激励机制，对在协同工作中表现突出的团队和个人进行表彰和奖励，激发员工的协同积极性。

3.构建熵减机制，抑制组织懈怠

为了抑制组织的熵增现象，企业需要构建一套完善的熵减机制。

这套机制应包括激励机制、约束机制、监督机制和反馈机制等，通过这些机制的协同作用，激发员工的积极性和创造力，约束员工的不良行为，监督组织的运行状况，及时发现问题并进行调整。

在激励机制方面，企业可以建立多元化的激励体系，包括物质激励和精神激励。

物质激励可以通过薪酬、奖金、福利等方式实现，精神激励可以通过表彰、晋升、培训等方式实现。通过激励机制，激发员工的工作热情和创造力，提高员工的工作绩效。

在约束机制方面，企业应建立健全的规章制度和行为准则，明确员工的行为规范和职业操守。

对于违反规章制度和行为准则的员工，要依法依规进行处理，以维护组织的正常秩序。

在监督机制方面，企业应加强对组织运行状况的监督和检查。

可以通过内部审计、绩效考核、客户反馈等方式，及时发现组织存在的问题和不足，并采取相应的措施进行改进。

在反馈机制方面，企业应建立畅通的反馈渠道，鼓励员工提出意见和建议。对于员工提出的合理意见和建议，要及时采纳并给予反馈，让员工感受到自己的价值和贡献。


华为经验：

直面问题，勇于变革


1.敢于亮丑，直面问题

华为值得肯定的一点是，敢于把自己丑陋的一面亮出来，敢于直面18项熵增现象。

这种勇气和担当，为企业解决问题、实现发展奠定了坚实的基础。

许多企业在发展过程中，往往对自身存在的问题视而不见，或者采取遮遮掩掩的态度，不愿意正视问题。

这种做法不仅无法解决问题，反而会使问题越来越严重，最终导致企业的衰败。

华为敢于直面问题，通过自我批判和反思，找到了问题的根源，并采取有效的措施加以解决。

这种自我批判的精神，是华为能够持续发展的重要原因之一。

2.持续变革，适应发展

华为在30年的发展历程中，经历了多次重大的变革。

从早期的农村包围城市战略，到后来的国际化战略，再到如今的数字化转型战略，华为始终保持着对市场变化的敏锐洞察力和快速反应能力。

在变革过程中，华为注重培养员工的变革意识和能力，通过培训、沟通等方式，让员工理解变革的必要性和重要性，积极参与变革。

同时，华为也注重变革的渐进性和系统性，避免盲目变革和一刀切的做法。

通过持续变革，华为不断适应市场变化和客户需求，保持了企业的竞争力和活力。

3.文化建设，凝聚人心

企业文化是企业的灵魂和精神支柱。

华为注重企业文化建设，通过塑造“以客户为中心、以奋斗者为本、长期艰苦奋斗、坚持自我批判”的核心价值观，凝聚了员工的人心，激发了员工的奋斗精神。

在华为，员工们以客户为中心，努力为客户提供优质的产品和服务；

以奋斗者为本，尊重和激励奋斗者，让奋斗者得到应有的回报；

长期艰苦奋斗，不怕困难和挫折，勇于挑战自我；

坚持自我批判，不断反思和改进自己的工作。

这种企业文化，为华为的发展提供了强大的精神动力。



熵增是组织发展过程中不可避免的现象，但企业可以通过采取有效的措施，抑制熵增，实现熵减，从而保持组织的活力和竞争力。

外部挑战和内部协同是破局的关键，企业应积极面对外部挑战，将其视为提升自身竞争力的机遇；同时，强化内部协同，打破部门壁垒，形成合力。

华为的经验为我们提供了宝贵的借鉴。

企业应敢于直面自身存在的问题，通过自我批判和反思，找到问题的根源，并采取有效的措施加以解决；持续变革，适应市场变化和客户需求；加强企业文化建设，凝聚员工的人心，激发员工的奋斗精神。

在未来的发展中，企业将面临更加复杂多变的市场环境和更加激烈的竞争挑战。

让我们以华为为榜样，勇于变革，敢于创新，不断探索适合自身发展的道路，为企业的繁荣和发展贡献自己的力量。

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