在当今竞争激烈的商业环境中，企业能否持续发展、保持竞争力，很大程度上取决于其组织活力。华为作为全球知名的科技企业，其独特的“科学分钱”体系成为激活组织活力的关键密码，为众多企业提供了宝贵的借鉴经验。
华为自成立以来，始终将激励机制视为企业发展的核心驱动力之一。
任正非曾坦言：“华为公司发展到今天，我自己没做什么实质性的贡献，如果一定要说有什么贡献的话，就是华为在分钱的问题上我没有犯大的错误。”这句话深刻揭示了科学分钱在华为发展历程中的重要性。华为的科学分钱体系并非简单的薪酬分配，而是一个涵盖价值创造、价值评价和价值分配的完整闭环。通过这一体系，华为确保了员工的付出与回报紧密挂钩，激发了员工的积极性和创造力，进而推动了组织的持续活力。
1.以战略为导向的增长和成长
华为科学分钱的第一个基本原则是以战略为导向的增长和成长。分钱必须体现公司的意志，围绕公司的增长和成长进行。这意味着，华为的激励措施不仅关注短期的经营目标，更注重长期的战略布局和企业的可持续发展。在华为，增长有两层含义：一是业务要有增长，包括销售额、利润、回款、毛利等经济性指标的增长；二是人均产值或是人均薪酬要有增长。只有规模或者效益的增长，没有人均产值和薪酬的增长，那么增长就是不可持续的。因为企业无法为员工提供更好的利益分配机制，也就无法吸引和留住优秀人才。考核分为三个维度：“多打粮食”“增加土壤肥力”和“内外合规”。“多打粮食”对应当期的业绩，如订货、销售收入、贡献利润等；“增加土壤肥力”则指向成长性的指标，如战略目标的实现、客户满意度、组织干部人才的培养等；“内外合规”则是一个扣分项，强调遵守外部法律和法规以及公司内部规章制度。通过这三个维度的考核，华为确保了业务增长与企业成长的同步推进。华为科学分钱的第二个基本原则是让组织有活力，个人有动力。华为通过实行“高绩效、高激励、高压力”的利益分配机制，打破利益板结，让组织充满活力。高绩效是一个牵引机制，高激励是一个动力机制或激励机制，高压力则是一个淘汰机制。这三个“高”一个都不能少，少一个都会让组织失去活力。组织是由人组成的，要让组织有活力，就必须让个人充满动力。例如，基层员工强调要有饥饿感，更多地通过物质激励来激发他们；中层员工强调要有危机感，通过三年一轮岗和淘汰机制传递危机感；高层员工则强调要有使命感，引导他们为企业的长远发展贡献力量。华为科学分钱的第三个基本原则是多维度地拓展激励资源。华为不仅在时间上拓展激励资源，让员工可以分当下的钱、过去的钱和未来的钱；还在空间上拓展激励资源，通过分利、分权、分名等方式，全方位激发员工的积极性。在时间上，华为除了给员工发放工资和奖金外，还会留出一部分资金用于未来的激励。例如，当企业业绩非常好时，除了多发些工资、奖金外，还会留一部分钱到未来某个时间点有需要时再来激励大家。这样，即使未来遇到经营困难，企业还有过去的钱进行分配。同时，华为也通过股权激励等方式，让员工分享企业未来的成长收益。在空间上，华为通过分利、分权、分名等方式，构建了一个多元化的激励体系。分利即基于利益的薪酬分享机制，让员工分享企业的经营成果；分权即基于职位的权力分享机制，让员工在职位上拥有更多的决策权和管理权；分名即基于专业的名誉分享机制，通过设立各种荣誉奖项，表彰员工的优秀表现。
1.薪酬总额管理
华为从2012年开始进行薪酬总额管理，从过去的基于岗位价值的薪酬微观管控为主，过渡到基于经营业绩的薪酬宏观管控为主。经营性薪酬包基于业务持续经营的角度，基于规模和效益生成，核心解决“经营效率的持续提升，牵引人均薪酬和人均效益提升”的问题；战略性薪酬包则核心解决“战略事项有人干，特殊业务有扶持机制”的问题。在薪酬总额的分配上，华为遵循“获取分享制”的原则。即经营性薪酬包从业务持续经营的角度，基于规模和效益生成；战略性薪酬包则用于支持战略事项和特殊业务的发展。通过这种方式，华为确保了薪酬总额的合理分配，既激励了员工创造更多价值，又保障了企业的战略实施。华为的奖金管理遵从“分灶不分家，有创造有分享”的原则。华为奖金总包在公司达到基准盈利水平、保证货币资本基本收益的前提下，劳动方和资本方的利益分配比例为3∶1，优先向人力资本分配。华为的奖金分配与部门绩效和个人绩效改进挂钩，既要多打粮食又要增加土壤肥力，既要给摘果子的人也要给栽树的人，既要拉开差距也要兼顾公平。例如，华为针对不同业务场景（成熟的、创新的、基层、中层、高层、生产、研发、销售等）分别设定不同的奖金方案，实现靶向激励而非一刀切。同时，华为还通过设立专项奖金、肥力奖金、战略奖金等方式，激励员工在特定领域做出突出贡献。华为从成立之初就实行了员工持股计划（ESOP），员工需要花钱购买股票，拥有分红权和增值收益权。经过多年的配股，ESOP几乎覆盖了全体骨干员工，员工股东有8万多人。华为公司创始人、总裁任正非自己仅持有公司1%的股权，而99%的股权由员工持有。这种股权激励机制吸引了大量优秀人才在华为持续奋斗。为了避免员工持有ESOP后“一朝获得，一劳永逸”的弊端，华为在2013年实施了时间单位计划（TUP）。TUP与ESOP的收益一样，但TUP不需要花钱购买，在职期间会失效（如5年到期失效）。TUP的推出让那些不努力的老员工的利益被稀释，让那些持续奋斗的员工获得更多利益。TUP与ESOP两种长期激励机制并行，虚实变化，相得益彰。
1.建立科学的价值评价体系
企业需要明确价值创造的标准和方式，通过客观、公正的评价体系，准确衡量员工的贡献和价值。只有这样，才能确保薪酬分配的公平性和合理性，激发员工的积极性和创造力。企业应根据自身的发展战略和员工需求，构建多元化的激励体系。例如，通过设立荣誉奖项、提供培训机会、晋升机会等方式，满足员工的不同需求，激发他们的内在动力。企业在设计激励机制时，应注重长期激励与短期激励的平衡。短期激励可以激发员工的即时动力，但长期激励更能引导员工关注企业的长远发展。企业可以通过股权激励、利润分享等方式，让员工分享企业的成长收益，增强他们的归属感和忠诚度。企业应通过激励机制，传递企业的价值观和文化理念，引导员工的行为和态度。例如，华为通过“以客户为中心、以奋斗者为本、长期艰苦奋斗、坚持自我批判”的核心价值观，构建了与之相匹配的激励机制，激发了员工的奋斗精神和创新精神。
华为的科学分钱体系是其激活组织活力的关键密码。
通过以战略为导向的增长和成长、让组织有活力个人有动力、从时间空间上拓展激励资源等原则和方法，华为构建了一个科学合理的激励机制，激发了员工的积极性和创造力，推动了企业的持续发展。对于其他企业来说，华为的科学分钱经验具有重要的借鉴意义。为帮助企业更好的激发组织活力，卓越商学特定于7月15-17日，在深圳开展《激发组织活力科学分钱》训战班课程，赋能有追求的企业共同成长，帮助企业打造铁三角团队，建立科学的KPI考核制度，科学分钱激励团队，实现集体奋斗，力出一孔，利出一孔。
