企业如何实现“第二曲线”增长
拿破仑是一位军事天才，他从进入军队开始就经历了无数次的阵仗，可以说是百战百胜。但是，在滑铁卢战役中，他未集中全部兵力，而是分出三分之一的兵力，由格鲁西带领去追击去向不明的普军，导致在决战中以失败告终。
分兵也好，合兵也罢，历史上也有评价。站在拿破仑的角度，在滑铁卢之战中，法军面临强大的欧洲反法联军，在难以打开局面的时候，战略上多点突破，方能有取胜的机会。这正如企业经营管理，在面对行业下行周期的时候，怎样实现“第二曲线”的增长？这是每个企业的管理层都要去做的。
商场如战场，我们今天来探讨企业如何实现“第二曲线”增长。
01鸡蛋不要放在一个篮子里
越来越多的投资者认识到，一旦企业决定进入新的业务领域，重新在新的领域实现突破这是一件风险极大、成功率远低于期望的事情。换句话说，相信投资者心里面嘀咕的是，这公司在搞多元化啊？这是不靠谱的啊！
众所周知，任何一个行业都逃避不了周期下行带来的冲击，不是企业战略部的同事不努力，而是市场变化太快，经济模型的预测从来就是一个世界难题。
在面对市场压力的时候，企业总是想到“第二曲线”增长，希望不要把鸡蛋放在一个篮子里面。
2023年3月21日，来自福建泉州的安踏体育发布了2022年财报，在中国运动服饰市场排在首位的是年营收536.51亿元的安踏，紧随其后的是耐克中国、李宁和阿迪中国，年营收分别为514.22亿元、258.03亿元以及235.97亿元。
令人惊讶的是，国产运动品牌像是换了一番天地，曾几何时中国市场还是阿迪、耐克的天下，行业的人说，“当时的国产运动品牌都不大，大家除了能吃苦，其他都不行，营收体量没有一家过百亿”。
作为中国的民营运动品牌，安踏从代工开始做起，在竞争激烈的市场中，利润也是微乎其微。大家对安踏的认知也是一个小品牌，设计靠抄袭、创意靠模仿，究竟如何才能从低端切入中高端？如何实现企业跨越式发展？唯有开辟新的赛道，重新打造一个新品牌，这一方面安踏给我们带来一个成功的案例。
2009年，安踏完成对FILA的收购。在收购之初，FILA年亏损超过3900万港元，当时也并没有多少人看好。但是，在收购以后，在安踏一系列的运作之下，FILA开始逐渐实现扭亏为盈。2015-2021年间营收更是从起初的17.5亿飞跃增长到218亿，以一己之力撑起安踏的半壁江山，也成为了国内市场在耐克、阿迪达斯、安踏和李宁之后第五个全年营收突破200亿的品牌。
坚守企业经营使命
对于企业而言，“保住根本”和“扩展业务”这两件事情应该如何取得平衡？美国管理学家托马斯·彼得斯和罗伯特·沃特曼在经典著作《追求卓越》一书给出了答案：“固守根本”。
作者认为：“想要表现卓越，机会似乎偏向理智地固守自己熟悉业务的公司这一边。”也就是说，相比于做新业务，坚守自己熟悉的业务，才是更明智的做法，这跟投资者的认知是一致的。
很多基业长青企业的公司一开始做的不是如今的业务，都是从多元化的道路上找到自己的腾挪空间，实现穿越周期，降低市场突如其来的风险。
换句话说，一家企业做什么业务，并不是最重要的，重要的是企业选择的业务，是否是企业的初心，也是使命一脉相承。
由于世界是持续变化的，而且变化的程度可能会远超我们的想象，所以，企业的基业长青需要有志于持续履行使命，因为在企业的全生命周期里面毫不改变业务内容的可能性是不高的。
在选择业务时，也没有什么英明的预测和规划。相反，关键在于坚守初心，在此基础上，不断探索做什么、怎么做才能更好地实现自己的初心。
作者在书中指出，“我们发现他们之所以能够作出若干最好的决策，不是起因于详细的战略规划，而是依靠实验、反复尝试、机会主义。事后看来好像绝佳的策略，经常是机会主义式的试验和‘故意的意外’的附带结果。”
总而言之，由于伟大公司的初心清晰，同时注重公司的进步，实现“第二曲线”增长的成功率自然就更大了。
03坚持市场竞争优势
克劳塞维茨在《战争论》中指出：“必须在决定性的地点把尽量多的军队投入战斗。”他强调：“即使不能取得绝对的优势，也要巧妙地使用军队，以便在决定性地点上造成相对优势。”
聚焦核心业务与试图进入新领域之间的矛盾，是一个不仅在生意领域，而且在国家事务和人生中也会面临的普遍问题。投资于相邻业务领域最终对于任何公司的持续价值创造来说都是必要的。公司必须增长，一家公司如果收入增长率持续低于主要竞争对手甚至低于产业的平均增长率，就已经病入膏肓了。
仅仅通过聚焦于挖掘核心业务的潜在价值使成本不断下降以及使资产周转率不断提高是有限度的，换言之，仅靠节约是节约不出伟大的企业。
黑格尔说：“一个志在有大成就的人，他必须如歌德所说，知道限制自己。反之，那些什么事都想做的人，其实什么事都不能做，而终归于失败。”
华为于 1987 年创办，用了 30年时间，终于在 2018 年销售收入突破了1000亿美元，进入世界信息与通信行业的前列。如何取得这一令人瞩目的成绩的呢？
1、坚持主业为基
华为从成立第二年起就开始重金投入研究与开发，专注在通信核心网络设备的开发上，不为其他的短期利益所诱惑。
用创始人任正非的话来说：“在华为创业初期，除了智慧、热情、干劲，我们几乎一无所有。从创建到现在华为只做了一件事——专注于通信核心网络技术的研究与开发，始终不为其他机会所诱惑，敢于将鸡蛋放在一个篮子里，把活下去的希望全部集中到一点上。”
他认为：“通信市场是很大的，若我们各方面都投入肯定受不了。我们就集中力量打歼灭战，突破一个点，把人力、物力、资金集中在这一点上。这样就可撕开一个口，撕开一个口就有市场，有市场赚了钱再加大投资，加大投资又会有更大的突破，有突破又会有更多的市场，这样就会形成一个良性循环。
任正非特别提醒大家：“我们要成为领导者，一定要加强战略集中度，一定要在主航道、主战场上集中力量打歼灭战，占领高地。”
道高质量发展
2011 年，华为公司的销售收入首次突破 300 亿美元，与世界通信行业领导者爱立信公司的收入规模处于同一水平。此时公司要继续增长，就要寻求进入新领域，实现“第二曲线”的增长。
在如何处理聚焦核心业务与多元化发展的矛盾问题上，任正非的办法是对非主航道业务课以“重税”，只考核利润，不考核增长率，不考核市场份额，不考核业界排名。
对此，任正非解释：“我们只可能在一个较窄的尖面上实现突破，走到世界的前面来。我们不能让诱惑把公司从主航道上拖开，走上横向发展的模式，这个多元化模式，不可能使公司在战略机遇期中，抢占战略高地。我们的经营，也要从过往的盲目追求规模，转向注重效益、效率和质量，真正实现有效增长。我们对非主航道上的产品及经营单元，要课以‘重税’，抑制它的成长，避免它分散我们的人力。
“第二曲线”的发展并不是全面出击，而是在保证企业核心竞争力的前提下，再做多元化发展。换句话就是战略竞争力量不应消耗在非战略机会点上，这样“滑铁卢式”的失败才能避免。
04坚定信念走下去
对于如何实现企业“第二曲线”发展，保持企业的活力，来自佛山顺德两家世界500强企业用行动给出了答案：持之以恒！
5月19日下午，美的集团（000333.SZ）股东大会在集团总部召开，美的集团董事长方洪波就美的的发展情况进行了介绍。方洪波透露，去年“第二曲线”To B业务营收近900亿元，楼宇科技、机器人与自动化、新能源（新能源汽车零部件、储能）三大业务平均增速超过20%，已成为公司增长点。
“企业的转型是一个漫长的过程，不是一夜之间就完成的。”谈及美的转型的必要性及转型速度，方洪波表示，从发达国家跨国企业的经验来看，一般来说，从一个产业到另外一个产业的转型或者升级需要十年到二十年之间。
方洪波指出，家电在中国经过40多年发展，已进入了成熟期，之后将进入衰退期。“家电存量市场的空间有限，美的要做百年企业，必须进行产业升级——劳动密集型的家电产业要转型升级到新的产业，穿越产业周期、技术周期或市场周期。”
任何企业发展就跟人一样，会犯错误，会走弯路，很显然，美的也犯过错误。”方洪波回顾道。过去几年，疫情之下居家消费各种小家电爆发，小家电领域出现了各种模式创新。“新消费的浪潮也把我们裹挟进去，每个事业部都做了很多。”
方洪波说道：“今天回过头重新看，这些东西有些泡沫，有些即使是创新也不是美的的特长，因为迭代快、创新速度快、产品生命周期短，昙花一现，可能一年两年就没了。”
同样而言，对于碧桂园来说，房地产也是明显的周期性行业，随着今年新一轮支持措施的实施，行业信心提升，房企销售将发生明显改善。当前楼市虽有回暖，但过程仍有波动，4月行业整体销售单月环比有所回落，市场整体维持“弱复苏”态势。
为应对市场变化，碧桂园调整土储结构并启动更精细的市场研究，投资原则是优中选优、重质轻量，逐步提升一二线城市投资额和土地储备的占比。目前，碧桂园已成立产品联合研发小组，组织优秀人才进行产品迭代研发，以进一步匹配资产布局策略和公司发展需要，据悉一二线产品系第一稿已经完成。
除了地产业务布局跟着市场导向走，集聚力量到高确定性的市场去聚焦深耕，碧桂园方面也强调坚持“一体两翼”发展，在地产主营业务之外，积极参与保障性住房等代管代建，同时将科技建造作为增长的第二曲线。
在2022年的业绩发布会上，碧桂园总裁莫斌说，“现在已经有30多款建筑机器人进入了初试阶段，经过不断的迭代，我相信进入中试和量产也就不远了，科技建造对我们的主营业务的发展会起到如虎添翼的作用。”
保持韧劲、保持耐心，这是企业迈向基业长青必须要做的。
市场竞争纵然惨烈，也有许多不公平的经历，我们是无法回避，也无从选择的，只能接受已经存在的事实并进行自我调整。
