我首先认为不应该是发奖章，而是发纪念章，因为发奖章就一定得有评委，而评委的水平至少要比获奖人高。我认为你们的精神是至高无上的，没有人可以来评论你们，你们过去行为的检验是不需要任何人来评价的，你们的精神是永存的。
——任正非在“市场部集体大辞职四周年颁奖典礼”上的讲话
1995年，华为公司有1750名员工，支撑了 15 亿的营收。根据公司战略规划，1996年营收要求达到25亿，计划新增员工850人。就在此时，三大挑战摆到了公司面前：
▇01
销售读不懂大客户，击不中甜点，签不回大单
原有在拓展“农村”市场时形成的一套成功打法，遇到“城市”省级大客户时失效，频频丢单。根本原因是销售队伍的“游击队”作战方式远远落后西方的友商，销售员的能力也摸不到省级大客户的需求。
比如，友商的销售员可以和客户高层谈战略、谈管理、谈通信技术发展趋势、谈新业务发展经验，可以协助客户攻读EMBA课程，而华为的销售只能徘徊在中基层，话题主要是“商务”。
销售员没有竞争意识，对国外友商西门子（大S）、北方电讯、摩托罗拉、爱立信、三星（小S）等国际巨头的意图和出牌套路不了解，对客户为什么选择友商而不选择华为的根因也是一本糊涂账。
整个销售项目的运作过程，应了“盲人摸象，只见一斑”这句话。
▇02
销售组织处于“军阀割据”，销售管理面临“令不出深圳”，客户资源归属“个人资产”
某些代表处的一些销售精英凭借自身的经验和能力掌握了大量的客户资源。这些资源成为了他们个人价值的体现和谈判的筹码。然而，这也导致了客户资源的高度集中和垄断现象的出现。
为了支撑公司战略目标的实现，当公司对销售人员进行排兵布阵的时候，一些销售精英利用手中的客户资源向公司提出不合理的要求，严重影响了公司整体利益和发展。
“私利遮望眼，难见大局观”是这个阶段某些销售的状态。
▇03
老人不想成为将军，新人无法获得发展，阻碍团队奋斗文化的形成
任正非在市场部内部竞聘现场答辩会上的讲话中提出：
如果采取“一帮一，一对红”的方式，你们有可能再培养30名销售干部，大家互相帮助、共同奋斗、共同前进。群体的力量强于个人的力量。华为公司在用人问题上，最大的特点是承认自然领袖。你团结的人越多、帮助的人越多，大家就越拥护你，拥护你的越多，你就成为自然领袖。你是三个人的领袖，你就是销售经理，你是二十多个人的领袖，你就是片区经理，你若能团结更多人，就能做更大的经理。要善于帮助别人、团结别人，带动这个队伍一起前进，这样华为公司的销售队伍就能形成一支雄师劲旅。只有整个公司的所有人员都努力去奋斗，努力去开拓市场，华为公司才能成功。
销售员为了既有的利益，固守既有的客户，不愿被调离，甚至不愿被提拔，自然无法承担更大的责任，不能通过“之”字形干部发展通道，放弃了成为国家总经理，地区部总裁，公司副总裁的机会。
另一方面，销售精英把控客户资源还阻碍了新人的成长和发展。由于新人难以接触到优质的客户资源和学习机会有限，他们的成长速度受到限制。不仅影响了销售团队的整体素质和战斗力，还限制了公司的长期发展潜力。
任正非在讲话中说：“有很多有才干的人，我们还没看清楚，就把这匹“千里马”关到猪圈里，猪圈是不可能生出千里马的。所以一定要让它先跑，一定要让他去干，不给他提供这样一个充分发展的环境，是不能判别他在这种环境中是否经受得起考验的。所以，必须要把人放到实际环境中去锻炼、去改造、去加强修养。”
六个步骤，系统解锁顽疾
面对上述三大挑战和难题，华为决定采取果断措施进行变革。经过近 6个月的吹风和松土，1996年1 月，华为市场部正式启动集体大辞职。所有市场部正职干部向公司提交了两份报告：一份是述职报告，总结过去一年的工作成果和经验教训；另一份是辞职报告，表示愿意辞去现有职务并接受公司的重新评估。
公司知道，写报告是销售员的“首要痛苦”，由于辞职报告不像述职报告那样千变万化，所以，很贴心地帮销售员写好了辞职报告模版：
《辞职书》
尊敬的总裁：
96年是市场大决战的一年，市场的发展势不可挡。随着公司产品结构的多元化，产品档次的提高，随着市场竞争的日益白热化，市场对产品、对公司、对市场人员的要求也越来越高。
作为一名在市场上战斗多年的市场人员，为公司市场的发展做出了努力，奉献了我的青春。但在市场前线上工作的几年中，自己的技术水平、业务能力可能已跟不上公司发展的速度，落后了。
另一方面，公司也涌现了大批有冲劲、技术高、有策划能力和管理水平的优秀市场人员。长江后浪推前浪，公司的发展需要补充大量的新人。如果公司通过考评选拨出更适合承担市场工作的人员，我将诚心诚意辞去我现在的职务。
说自己不难过，说自己很坦然，这是不真实的。中国几千年的文化，使得“能上能下”对每一个将下的人来说，不能不说是一次心理承受力的挑战。但是，作为华为的一名市场人员，为了公司能发展壮大，我可以离开心爱的岗位、熟悉的市场、亲密的战友，接受公司对我的选择。
最后我想说的是：我决不气馁，将更加努力地学习，适应新的工作岗位，为公司的发展做出我的贡献。
市场人员：（签名）
一九九六年一月二十八日
在市场部集体大辞职的过程中，华为通过严格的考核和评估机制重新评估了员工的能力和潜力，实现了人才的优化配置。那些真正有能力、有潜力和愿意与企业共同成长的员工，被留了下来，获得了更好的发展机会；而那些不适应企业发展需要的员工则被淘汰出局。
这一举措不仅打破了原有的铁饭碗心态，激发了员工的危机感和紧迫感还推动了华为销售组织的重构和升级。要做到这一点，虽然难度极大——就像在飞驰的跑车上换司机，但华为总结了一套方法，把这一翻天覆地的变革进行了系统管理。
市场部集体大辞职的策划和实施，包含了六个步骤：增强紧迫感、发展同路人、共启愿景和目标、消除阻力、赢得信心、固化成果等。
▇01
增强紧迫感
没有一种商业模式是长存的，没有一种竞争力是永恒的，没有一种领先位置是稳固的。过去的成功不是未来可靠的先导。
在1995年前后，华为面临着从乡镇客户到城市客户转型的销售压力，原来游击队的打法，在西方公司正规军面前不堪一击。
通过西北各省的项目运作失败案例，进行广泛的复盘和研讨，大家意识到，销售组织如果再不进行变革，华为将难以在激烈的市场竞争中立足。当然，公司也就无法达成“三分天下有其一”的战略目标，员工也很难实现“在大阳台上晒钞票”的梦想。
▇02
发展同路人
市场部集体大辞职并非简单的“换人和划分客户资源”行动，而是一场旨在筛选“同路人”的深刻变革。通过述职与辞职的双重报告机制，华为识别出了那些真正与企业发展方向一致、有能力且愿意与企业共成长的干部和员工。
市场部集体大辞职的成功，离不开事先沟通良好的“同路人”的率先表态和拥抱支持，这些“同路人”将成为华为后续发展的中坚力量。
▇03
共启愿景和目标
在行动开始之前，华为就明确了未来的发展愿景和目标，即通过持续的技术创新和管理优化，成为全球领先的通信设备供应商。这一愿景和目标激发了员工的斗志和热情，使他们更加专注于工作，努力为企业的发展贡献力量。
▇04
消除阻力
在市场部集体大辞职过程中，我们不可避免会遇到各种阻力，包括员工的抵触情绪、管理层的犹豫不决、公司高层对销售业绩下滑的担心等。所以，公司领导层要凭借坚定的决心和强有力的领导力，消除这些阻力。
任正非通过公开讲话、内部沟通等方式，向员工阐述了变革的必要性和紧迫性，赢得了大多数员工的理解和支持。
在这个过程中，也需要树立榜样。比如，毛生江在华为市场部集体大辞职事件中，主动提交辞职报告，接受公司的重新评估。很不幸，公司的评估结果是“接受辞职报告”，导致毛生江从总经理位置上连降2级。但是他并没有放弃，最终成功验证了“烧不死的鸟是凤凰”。
▇05
赢得信心
市场部集体大辞职后，华为通过一系列的成功案例和业绩提升，赢得了员工的信心和市场的认可。这些成果证明了变革的正确性和有效性，进一步激发了员工的积极性和创造力。
▇06
固化成果
为了巩固市场部集体大辞职的成果，华为建立了一套完善的干部选拔和培养机制，确保企业能够持续不断地吸引和培养优秀人才。同时，华为还加强了对销售过程的管控和支持力度，确保客户资源的有效利用和转化。
通过制度建设和流程优化等方式，将变革的成果固化为企业的长期竞争力。同时，关注员工的成长和发展需求，为他们提供广阔的舞台和机会。
1996年，华为实际完成营收 26 亿，增长 73%，超过公司目标（25 亿） 1个亿。
四大影响，引发底层逻辑思考
半年后，任正非在市场部内部竞聘现场答辩会上的讲话，详细揭开了市场部集体大辞职的意义和影响：
▇01
市场部集体辞职的意义
第一，以灵活机制应付强大的对手。
我们的对手是足够的强大，强大到我们还没有真正体会到。我们和竞争对手比，就象大象和老鼠相比。我们是老鼠，人家是大象。如果我们还要保守、还要僵化、还要固步自封，就像老鼠站在那里一动也不动，大象肯定一脚就把我们踩死了。但是老鼠很灵活，不断调整方位，一会儿爬到大象的背上，或者钻到大象鼻孔里，大象老踩不到，它就会受不了。我们必须要有灵活的运作机制和组织结构体系。
第二，抓好干部队伍，启动与国际接轨，它是个里程碑。
华为要走向规范化、制度化的管理，走向第二次创业。第一次创业和第二次创业有本质性区别，是一个企业从小到大必经的过程。当一个企业在初创阶段，企业家本人担负着多种角色，但是当进入到二次创业时，大量的优秀人才进入企业，要建立结构，建立制度，要程序化，要重新调整利益的分配格局，这样才能吸引更多的优秀人才到企业里来，成为企业的核心。
企业进入二次创业时，创业者的能力、精力已不足以来处理他原来所承担的职能，这时候他就必须培养出职业化的管理阶层。
一个企业达到股份化、国际化、集团化、多元化，也是进入二次创业的标志。二次创业是一个非常模糊的时期，当公司发展到一定时期，我们需要非常多的干部，担任各项职务，分担一定的责任和压力。
▇02
加强干部流动
只有流动才能全面提高自己的综合能力和管理能力。不流动，就吸收不了别人的优点；不锻炼，你就没有综合能力和管理能力。市场部的人要尽快把前方的老员工召回来进行正规训练，同时也要把市场部的干部分流到机关、各个部门去，把市场部的昂扬精神状态带到整个机关建设中去。机关中有些干部也可能要上前线，亲自到实战中去锻炼提高。
▇03
一定要丢掉幻想，要奋发图强，自力更生
中国是一定要发展的，但同时中国的发展一定是会受到遏制的。发展，就是要争夺市场。中国要发展，不仅要抢占国内市场，也需要国际市场。国际市场本来就是别人的，如果我们不足够强大，像华为这样的公司要被消灭是极其容易的。
我们现在和将来所面临的艰难困苦非常巨大，因此必须要壮大队伍。如今我们面临信息产业大爆炸的时代，市场部的集体辞职为我们提供了重要的发展契机，它的影响不仅涵盖了华为，更营造了华为公司良好的环境。
集体辞职的目标是改革内部，使我们自己更强大，但我们得到的结果，却使我们的市场好做多了。有人不理解华为这种反常规的行为，其实这是生存所迫。
创业当初，我们是幼稚无知地走上这条路，没想到这条路走得这么曲折艰辛。华为公司如果在两年前就停止发展，那我们今天就是收拾残局、准备破产的局面。我们今天若停止发展，两年后也会是这种局面，我们的对手实力太强大，除了进步，我们已无路可走。
▇04
任何人都不能做懒汉
这次正在进行或已初步完成的组织改革、工资改革，最重要的目的就是使人人都不能做懒汉，否则我们的改革就是失败的。人人都没有危机感，人人都可以坐在那里等待，那么这个公司肯定会走向失败。
市场部给公司带了好头，但是一定不能骄傲，一定要尊重别的部门，他们也为公司的发展付出了非常大的代价。现在，市场的概念已从狭义变成广义，全公司都以市场为中心。整体的前进是时代对我们的需要，我们要努力适应时代的发展、适应潮流的发展。
下一步，各产品部、各系统部、商务部、用服中心有关岗位甚至片区总经理岗位还要继续开放，市场部的机会是很多的。今后还要加强海外部力量，特别是用服中心，要加紧培训储备一大批队伍，将来派到海外去。今年年底公司要完成市场部的全部整改工作，各级干部要赶快就位，为推动公司的全面发展，为以后走向制度化打下坚实基础。（完）
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