01什么是商业成功呢？
我们都知道“任何先进的技术、产品、解决方案和业务管理，只有转化为商业成功才产生价值。”那什么是商业成功呢？产品卖出去了是不是就算商业成功了呢？华为理解的商业成功的本质是：为客户创造价值，帮助客户成功。
早在《华为基本法》里面就提出来“为客户服务是华为存在的唯一理由，只有客户成功，才有华为的成功。公司的可持续发展，归根结底是为了满足客户需求。”
所以华为一直坚持以客户利益为核心的价值观，驱动员工努力奋斗：所以强调“深淘滩、低作堰，只赚取合理的利润“，营造端到端产业链的强健。从而实现质量好、服务好、综合成本低，那么客户利益就最大化了，客户利益大了，他有更多的钱就会买公司的设备。
所以组织结构、流程制度、服务方式、工作技巧都是围绕“为客户创造价值”这个目的去展开的。这也和管理学著作《基业长青》里面的价值观相吻合的，就是说：利润不是企业的全部目的，利润就像人体需要的氧气、水和血液一样，虽然没有它们就没有生命，但这些东西不是生命的目的。
我们经常会听到一些有人想跳楼结束自己生命的故事，在跳楼之前突然想到了自己的父母、爱人和子女，对这世界充满了牵挂，然后就不跳了，如果一个企业有生命，那“他“对这个世界最大的牵挂，应该就是他所服务的客户。企业存在的目的是 ”长期的为客户保持高质量的服务“，要保证企业有能力为客户提供高质量的服务，那这个企业就需要高瞻远瞩，一定要保障“持续为客户服务“的能力，要活得长，这样才能持久的为员工和股东创造价值。
因此，为了更好地持续地服务好客户，在产业繁荣期保持克制、不盲目追求规模和发展速度、防止过度扩张造成对客户服务质量的下降；在产业萧条期，就像现在的疫情期间，也不放弃对合理增长的诉求，让自己有能力活下去、继续为客户服务。
02什么叫做高质量的增长呢？
从销售角度来看，一个销售有能力把产品卖出去了、把合同签回来了，是不是就是一个合格的销售呢？
从财务指标来看，著名的管理咨询大师拉姆·查兰，有一个仪表盘（拉姆·查兰仪表盘），从四个方面：收入、利润（率）、现金流和资产回报率来看。首先收入是一切利润的来源，而利润体现了收入的质量，现金流则体现了利润的质量。如果公司销售产品、产生大量的应收账款，账面上虽然有利润，却无法产生足够的现金流，这个时候我们会说其利润的质量不好。
所以说，一个销售把产品卖出去、把合同签下来，是不是就合格了呢？我们认为不完全是，就单个项目而言，合同签下来，要完成让客户满意的交付，客户验收了才能产生收入，最后还要打通客户付款流程、完成回款。所以公司对销售的项目奖金应该是分段发，要有订货奖、收入奖和回款奖这三段。
因此说，一个合格的销售的使命是，帮某个客户实现业务成功。只有这样，才能不仅在现有的项目上形成“能产生收入的合同、有合理利润的收入、稳定现金流的回款“，而且还能和这个客户形成长期的合作关系，我们的产品和解决方案能帮助到客户、客户能够良性健康的经营了，这个客户让我们产生潜在的项目机会，从而就会保障持续的产生订单，保证公司的业务的持续性和高质量的增长。
简单总结一下，这两页材料就是说了一个问题：帮助客户成功是一个销售的最高境界，只有为客户创造价值才能获取长期可靠的高质量的公司成长，才能摆脱销售的障碍。听到这里，各位肯定在想，你说的我们都知道，这些道理我们都懂，我们都知道为客户创造价值、帮助客户成功很重要。但是各位创始人，你们可能真的错了：大部分一线销售为了能够把产品卖出去、为了销售数据、大部分销售主管（还不是员工）是可以不顾客户死活的。我觉得，现在很多老板和公司的高层现在已经很有意识，公司存在的价值是为客户创造价值，但是在整个公司有没有就这个价值观达成共识？上次有一个SaaS公司老板和我聊天说，他想把一线的销售改个名字，叫做“客户成功经理“。说明很多创始人老板是有这个意识的，但是有没有传递到接触客户界面的神经末梢，也就是最基层的销售身上？公司的组织结构、流程制度、服务方式、工作技巧有没有都围绕“为客户创造价值”这个目的去展开，如果没有，那只是老板一个人的意志，并没有形成公司的价值观和文化共识，没有上下同欲，这样怎么能实现公司的高质量增长和商业成功呢？
03一个成功的销售项目，最后实现的是什么？
首先是让客户满意，让客户认可了你的价值，如果下面这些过程全部做到了，你比竞争对手更理解客户的痛点和诉求，甚至说是这些痛点就是你挖掘出来的，你肯定会进一步和客户一起讨论出有竞争力的解决方案，不仅仅是技术竞争力而且是有成本竞争力，这个解决方案可能比竞争对手相比就是一个小创新，就是便于安装、便于客户使用、并不会投入很多研发成本，但是可以解决客户目前的问题。
而且这些方案带给客户的价值，客户是非常认可的，当然在实际项目运作过程中，客户关系很重要，如果没有客户关系的支撑，你可能获取不到这些需求，也没有客户愿意和你一起探讨解决方案。同时需要通过强有力的项目运作过程控制来牵引客户做出有利于我方的决策，现在很多项目，特别是泛政府类的销售项目（包括政府事业单位和国企央企），基本上专家评委的意见很重要，因此项目的一开始就需要在价值量化上面做足工作、达成共识，并且把该价值点放进标书里面。通过加强对项目过程的运作和管理保证项目的成功。达到满意客户、价值自身和压制对手的效果。
04营销中遇到的五大问题
我们销售为了帮助公司实现高质量增长，中间会遇到很多很多困难，抛开行业风险不说（就像现在地产行业面临的巨大的风险），一般从对2B客户销售来说，总结起来无非是以下几点：
没需求
不着急
没价值
价格战
没回款
要解决这些问题，那就要在整个营销过程中能够成为客户的顾问，关键的环节都要成为客户问计的对象。我们可能会遇到一些，客户虽然还继续采购我们的设备，但是当他遇到经营难题的时候，不和你讨论了，而是找其他公司来讨论，这时候你就要注意了，你可能会被边缘化，所以成为客户的顾问和问计的对象很重要。
05怎样才能成为客户问计的对象呢?
这里面有一些方法论可以借鉴，就是SPI公司率先提出来的PPVVC模型，后来华为引入，并在项目实践中不断丰富和本地化的调整，逐步成为了华为在To B领域进行“解决方案营销“也就是顾问式营销的方法论，在实践过程中非常有效果。
在讲这个方法论之前，我们首先来看两种销售模式，第一种是很传统的销售模式，简单来说就是我有药、你有病、药很好、肯定有疗效、早用早知道。我们经常看到一些销售做客户拜访的时候，准备了一系列的谈资，80%的时间都是在讲公司的能力和产品的功能卖点，客户基本上插不上话，然后也不问客户的问题，也不听客户的声音，拜访完了，他讲的什么客户也没有记住，客户的痛点也没有研究、也没有通过设计问题问出来，显然这是一次低效的拜访，根本没有解决客户问题，你的好、和客户没有任何关系。
这是销售模式，即使通过强客户关系销售成功了，后续客户的获得感也会很差，特别是To B的生意，我们是希望针对客户有长期的经营的，如果客户心里有阴影，以后的二次销售也会比较困难，即使决策者是你的强客户关系，支持你买了，接下来你要安装交付等也会遇到很多技术层面的障碍。
还有一种销售模式，是完全成为客户的顾问。
我们首先回顾一下到医院看病问诊的过程，如果你遇到一位非常专业的医生，他一般会从哪些方面着手：
前段时间，我去洗牙，洗牙的过程中，医生非常耐心地和我说，一颗牙齿可能有问题了，平时要注意不能喝凉的等等。然后免费给我拍了一个牙片，告诉我这个地方确实有阴影，有炎症，先处理一下，到时候再看，全程免费。
你看这是发现痛点了吧？接下来我回家，确实平时没怎么在意，一旦上心注意了，就发现确实有问题，有时候越想越疼。正好有一天，不小心咬到了一个碎骨头，一下发现很疼。所以我就去找这个医生，这个医生又给我拍了片，然后问我，如果这个牙齿保留的话，以后还是会出现类似问题，然后问我有什么想法，是否愿意拔掉重新种一颗牙？我当时其实是非常犹豫的，希望保守治疗。这其实就是方案设想的引导过程。
这时候，他拿出了两个杀手锏，告诉我：
1、如果我保留的话，基本没什么价值，过段时间肯定还是会出现症状，年龄大了以后再种的话，可能牙骨不会长得不会这么好，同时给我看了以前别人的案例；
2、告诉我，最近种牙他们正好有一个活动，价格是平时的7折，而且他把我前期的费用可以全部免掉。
你看，这就是价值传递和价值共识，然后，我怎么选择呢？他就把本来只有几百块钱的生意做成了上万块钱的生意。
在这里面，医生基本上是全程循循善诱，基本每一步都是我自己去选择的，这就是顾问式营销的精髓，所有的都是客户自己的：
1) 痛点是客户的（是他挖掘出来的）
2) 根因是客户的
3) 影响是客户的
4) 构想是客户的（当然是他引导的）
5) 最后获取的价值也是客户的。
06靠流程化的管理逼着销售进行顾问式营销的训练
当然，这个案例是一个2C的案例，在2B领域里面要形成这种销售模式，对Sales的要求是比较高的，要求Sales是行业专家，懂行的才行。前面介绍的，很多销售是没有“帮助客户创造价值“的这个意识的，但是意识不是天然形成的，是需要靠不停的训练，靠流程化的管理让他们走这条路，逼着销售进行顾问式营销的训练，慢慢就会把他们培养成顾问式营销的专家了。
根据PPVVC的营销模型，成功的销售就是Pain×Power×Vision×Value×Control，这个模型引入华为以后，对华为的营销模式转身非常重要。基本上改变了以前的卖产品靠推、讲卖点的模式，而是开始从客户的痛点开始关注，所以华为每年都有客户的痛点分析大会。销售就是将客户的痛点逐步向上引导的过程，在这个过程里面需要逐步通过客户的需求方到评估方再到决策建议者，最后汇报到关键决策人，让客户关键决策人承认自身的痛点、需要让他派团队参与进来，和我们成立联合工作组来一起研究，最后通过联合工作组一起攻关，输出针对性的解决方案构想，这个构想肯定偏向于我们自己的方案，而且采用这个方案可以给客户带来可以量化的价值，这样让客户关系偏向于我们的客户可以非常明确的下决心来支持。接下来就是正常的销售流程，但是这个过程就像上面说的，也需要“加强过程的控制”，保证每一步都能保质保量的完成。
作为公司领导，在这个过程里面需要关注什么呢？主要是关注什么时候能够把痛点上升为线索管理，什么时候又能够把线索上升到机会点来管理？
07定期召开客户痛点分析大会是收集客户痛点比较好的方式
当然发现客户痛点的方式有多种，首先要建设客户档案，然后要分析痛苦链和痛苦表，把痛点在客户组织内如何传递的分析清楚；还需要建设竞争档案，把客户使用的设备的格局摸清楚，各个厂家有多少份额，其中老旧设备有多少，哪些设备是要退网的，哪些是服务到期的，客户对竞争对手有哪些不满意的；同时通过研读客户的内部讲话，特别是一把手的工作会议讲话以及经营会议讲话，是可以发现客户痛点的。当然还有就是客户自己也有竞争对手，通过分析客户的竞争对手的竞品，也可以发现客户的痛点。
当时我们在做海外市场的时候，有一家移动运营商A很难突破，有一次我们通过分析他们的年报的时候，发现他们用户数虽然增加了、收入也增加了，表面上看光鲜亮丽，但是ARPU值下降的很厉害，我们又对比了他们一个竞争对手B的年报，发现这一家的ARPU没怎么下降，收入也增加了。后来，我们又跑到他们的营业厅，详细对比了一下两家的资费，发现B的资费灵活度和流量计费的模型非常适合商务客户，因此B的高端用户就会比较多，这样我们就拿出了分析报告递给了客户的CTO，然后在CTO的推动下，成立了一个项目组，推动他们后台部门把系统进行了升级改造，最终形成了几百万美金的订单机会。同时，通过这个合作，撬开了无线合作的大门，在这个客户身上产生了上亿美金的订单。
大家都知道在To B销售领域里面有很多集成商存在，这些集成商都是对某个行业理解很深的。很多时候，大家对集成商可能会有所误解，认为这个集成商无非就是垫资或者有客户关系之类的，没有什么技术含量。但是我认为集成商最主要的作用就是挖掘并发现客户的痛点。举个例子，有一个项目，集成商拿到客户的一把手讲话的文件，他们初步分析后认为客户在“运维费用OPEX成本过高”方面是存在痛点，然后集成商就和客户的后台运维部频繁接触、深入分析，结合我们的产品能力，提出了一个初步的设想，和我们产品公司碰撞，这样逐步深入进去以后，集成商通过我们厂家的产品组合实现了对客户痛点的方案设想，包括对西方厂家系统的替换以及通过新的商业模式OPEX（运营成本）换CAPEX（资本性支出，一般指资金或固定资产、无形资产、递延资产等资产的投入）等方式给客户提供了一揽子的方案，并拉着厂家的人分层分级和客户的计划、采购等部门进行沟通，最终通过需求部门立项，成功运作了一个千万级别的项目。
集成商是最靠近客户，帮助客户完成项目交付和项目上线的主体，他们对客户的痛点的理解是最深的。因此，如果各位创始人公司的产品是通过渠道和集成商给客户供货的话，每个月召集集成商开一次客户痛点分析大会，是收集客户痛点比较好的方式。
08把痛点精准传递到客户
在分析完客户痛点的时候，需要把这个痛点精准传递到客户，让客户认可这个痛点，因此对客户的决策链分析就显得非常重要，一般客户的决策链是从评估者开始，就是可以对各供应商给出评估意见的人，然后是决策支持者：汇总分析评估意见，给出候选供应商名单的人，最后是决策者：决定最终选用哪些供应商的人。
这三个人非常重要。一定要在客户组织内找到这三个人，但是客户痛点的传递，一开始是从KPI拥有者开始的，就像前面的A运营商的案例，决策支持者是CTO，最终决策人是CEO，项目最终要运作成功，他们的工作都要去做，所以说客户的组织权力地图一定要描绘出来，如果大家以前听过《客户关系是第一生产力》这门课的话，就应该知道，分析组织权力地图就会找到痛苦链，就会找到哪个业务的拓展路径，就会知道每个人对公司的评价以及对对手的评价，谁对哪些决策具有影响力？影响决策的程度如何？客户关系支撑点和支撑面有哪些？如何建立项目的信息源？如何选择教练？反对者有哪些？
痛点分析给客户汇报的时候，最终一定要形成书面材料，要有理有据，并且书面材料一定要通过客户的决策人的确认，这样的痛点分析才算达到了效果，也就是在权力刻度上，我们要把客户痛苦链和决策链这两条链条上的人都要汇报到，并得到正向的反馈。
为什么说一定要分析组织权力地图，来分析痛苦链和决策链呢？大家都知道现在很多泛政府类的项目很多（事业单位、央企等）决策其实是很复杂的，三重一大，一定要按照重大事项的决策流程来运作。
09持续跟踪客户痛点
痛点通过关键决策人的认可后，基本上是有效线索了。但是痛点成为有效线索之前，是需要通过不断地循环往复的沟通和确认的，这里面有一个工具叫做PPSS，和前面的权力刻度类似，有些痛点是战略性的，有些痛点是商业级的，也有些是产品级的，但是这些痛点可能互相都有关联，只要通过PPSS不断交叉验证，和客户形成书面材料反复沟通汇报，经过确认后就会形成有效线索纳入线索管理，这样就会把我们的销售的喇叭口打开，使得更多的销售线索活水一般流进来。
这个逐步升级法，其实就是首先，要及时找到客户的痛点Owner，就是说这个痛点的KPI到底会落在谁的肩上？但是这个痛点是否需要一定第一时间汇报给他呢？也不一定！就像刚才介绍的A运营商的案例，我们发现，如果汇报给CMO，主管市场的他不一定会向上汇报，因为这是他们市场策略出了问题，但是如果汇报给CTO的话，他一定会和CEO去汇报，这样我们就会产生机会。
但是，一般是汇报给痛点的Owner，因为他承担了这个KPI。接下来，要把这个痛变成公司整体的痛，就需要通过和Owner形成战略同盟，把他培养成这个项目的教练，然后通过他来帮忙运作公司内部的汇报，直到关键决策人。
就像我们痛点排查时候，一般咨询小组或者痛点分析小组会把每个涉及到的客户都会跑一边，记好了，这不是客户经理或者销售一个人的事情，而是一个团队紧密配合去做的，因为一开始分析的痛点是客户发展的问题和困境，不仅仅是围绕我们所销售产品的问题，所以每个客户那边需要经过战略级、商业级和产品级的沟通，就逐步形成了对客户痛点的判断，落地的内部策略，并且经过确认后，初步判断我们是有这个能力通过产品组合来帮助客户来解决的、还是需要通过“产品组合+定制开发“来帮客户解决，这样就会形成实际的每个省的销售线索，通过给线索定级、定线索热度（一般分为Cool、Warm和Hot三级）、定责任人保持持续的跟踪。
10构建整个解决方案时要注意4点
一旦形成了项目线索的话，接下来就需要形成一个Vision，就是解决方案构想，这个构想首先一定是能够解决客户痛点的，其次一定是偏向于我方产品的。
构建解决方案Vision也有一个模型，叫做九宫格构想模型，其实就是通过开放式的问题、控制性的问题和确认性的问题来和客户不断来沟通，
其中开放式问题一般是采用为什么？还有什么？
希望怎么办？等提问模式；控制性问题一般是让客户做选择题，是不是？对不对？等等；
确认性问题，基本上是采用反问口气来提问，等于引导客户自己做出结论和方案的设想。
当然，在一般项目中，我们也不会这么较真去情景重现，因为我觉得大部分项目，一旦痛点和线索确认了，我们就应该可以和客户、成立公司层面的联合项目组，一起来编制方案，这种模式目前来看是比较成功的合作模式，这个方案规划是以客户自己的名义去编制和汇报的，最终会形成招标采购的需求文档。
在构建整个解决方案构想的时候，需要注意的是四点：
1） 需要控制客户的需求，要做好客户的期望管理，只有把客户期望管理好了才会管理好客户满意度，不然在这个过程中如果出现了过度承诺，在后续的交付中达不成，就会造成客户的满意度下降，会影响到项目的实施、确收和回款。同时我们做To B的生意是一个长期的生意，选择一个客户也是一笔投资，是需要和客户进行长期合作的，不是一锤子买卖，因此客户满意度会影响后续的生意能否继续。因为很多时候，一线被销售压力压得往往会动作变形，不管产品能力和公司能力，会对解决方案的功能进行承诺，一旦超出研发的能力的时候，就会产生后续的交付障碍。
2） 需要尽量采用标准产品的组合来满足这个方案构想，尽量减少定制。为什么这么说呢？个人认为，所谓解决方案，只要能解决客户的痛点问题就行，没有必要追求所谓的技术领先性，当然有技术领先性的要素在里面会更好，但是最关键的是要解决客户问题，这个问题可能是通过工程手段解决的，有些是通过产品组合来解决的，迫不得已，我们才会去通过定制的方案去解决，因为定制的方案没有可复制性，那就会造成整个项目的成本太高，衣服设计得再漂亮，如果只有一个人买，那这个设计师肯定是不成功的。
3） 如果这个痛点具备广泛性，这个方案具备可复制性，一线铁三角团队和研发团队紧密协作，纳入一个产品开发流程里面进行管理，剖析客户的需求和场景，更高效、集中地将产品开发需求给到研发，为每一次的产品规划和迭代提供更多的决策依据，更好地辅助判断产品开发是否走在正确的方向上。
4） 要有控制点，不能被对手很简单模仿和抄袭，要建立后续的竞争壁垒。
通过Vision的构建，这时候基本上是可以把项目线索逐步转化为机会点来管理了，基本上客户是认可了我们的价值的时候，这时候就需要进行立项，成立项目组，如何评价一个机会点是否可以立项呢？这里也有一个模型，是通过BANT模型进行评估，一般来说，从客户开始申请预算、项目评估者参与、并且主要的痛点和需求相对明确、以及有了具体的项目结束时间点（年底之类的），就可以确认线索到机会点的转化，正式机会点项目的立项管理。
也就是说这是一个正式的销售项目。
11通过价值呈现树立解决方案的商业领先性和对客户的发展影响
接下来需要做的就是价值呈现，通过价值呈现来树立解决方案的商业领先性和对客户的发展影响，一般量化的价值呈现有两种方式，一种是TCO，另外一种是TVO。
TCO主要是从财务指标上面来强调成本的节省，TVO主要强调带来的增值效应。给客户算TCO相对容易，算TVO相对难。
TCO一般是通过3-5年客户在这个领域里面的总支出来评估方案的价值，就是说为了解决这个痛点和问题，他们未来3-5年会在CAPEX+OPEX上总支出是多少？然后这个支出值不值得？或者说这个支出会给他们带来多少成本的节省。
而算TVO，更主要的是需要把客户的市场需求部门纳入进来，主要是针对某些新的商业模式可以出来一个评估模型。
举个例子，我们和客户合作某个增值业务平台的时候，往往客户一开始是不愿意掏钱买的，希望来合营，就是做Revenue Share，这时候我们就要帮他来算这个投资的总体收益。这里面不仅仅要看这个业务本身带来的业务收入，还需要看带来多少其他方面的收益，带来的新的客户流量和新的商业机会，以及效率提升带来的价值等。中国移动一开始做神州行的时候，属于预付费业务，原来的全球通属于后付费、针对高端用户的，有月租费的，而神州行是针对低端用户没有月租费，一开始并没有下定决心、觉得有风险，也是希望和我们来做这种Revenue Share，来帮他们免费搭建平台，采用收入分成模式，后来把TVO算了一下，他们自己就决定直接购买产品自己运营、不合作分成了。
因此在一些新的商业模式和新的变化出现的时候，算TVO是最能够量化体现客户收益的。
12严格按照流程运作项目
最后需要强调的是在整个PPVVC里面比较重要的，就是这个控制，控制什么呢？控制项目的运作，严格按照流程来运作项目，不能在某个环节还没有确认的情况下就急于跳到下一个环节，有些时候觉得关键客户关系好，就直接找人去要项目，要求客户立项，要求客户提前招标来满足自己考核数据的诉求。这就叫做煮夹生饭，大家都知道夹生饭即使回锅，也是不好吃的。
第一，在客户痛点没有确认之前，也就是说痛点没有正式转化成有效线索之前，不用着急调用资源去进行Vision的设计，去做调研和方案的输出，这样很有可能会引起客户高层的反弹，因为高层没有做这个达成一致之前，内部的争论肯定是存在的，有些经营痛点并不是每个人都会承认的。
第二，在通过组建联合项目组、做好Vision设计的同时，要做好价值量化的设计沟通，哪些项算成本，哪些项算收入，哪些是固有成本，哪些是新增成本，要经过客户的确认，这样算出的价值量化就会有血有肉有说服力。通过价值量化以后就会发现，最后可能设备成本在整个TCO里面是很小的一部分，对财务指标影响并不大，因此客户在购买行为的时候就不会刻意去压价、去比价、去公开招标。
第三，在这个阶段就需要控制好客户的采购流程和采购行为，为了使得项目能够顺利推进，客户的教练也会希望采用我们Vision里面的一起提出来的解决方案，那如何保证一定会用到呢？这也是项目运作控制的一个关键环节。
13整个过程的高质量最后体现的结果才是高质量
我们接下来还是着重强调一下项目运作，我们说公司要高质量增长的这个结果，但是高质量需要体现在公司经营的方方面面，整个过程的高质量，最后体现的结果才是高质量，所以华为基本上每个部门都有一个质量运营部，就是进行监控过程，保证过程的高质量。在销售项目中也一样，销售项目的运作过程的高质量，才能保证最终的项目经营结果的高质量。
从痛点开始投入资源来运作项目，并且保质保量的围绕客户去做工作，运作什么呢？简单来说就是营销四要素（客户关系、解决方案、交付、商务），以及围绕营销四要素的相关资源投入。
因此项目运作本身就是要在合适的时间、提交合适的方案、由合适的人、汇报给合适的客户，让客户在合适的情况下做出合适的选择，水到渠成顺其自然，运作的好的项目肯定不会出现最终出现公开投标的价格战，打得一地鸡毛，造成公司没有利润，客户也没有得到优质服务的情况。
我们既然通过顾问式营销前期介入了，痛点是我们挖掘出来的，方案是我们设计的，客户也认可了我们的价值，那是不是就可以直接把新建改为扩容？不用走招投标了？我觉得是有可能的，最差也不要去做价格战，不能让价低者得这种现象发生。我觉得新建改扩容和单一来源都是可以接受的方式。
14让痛点、线索、机会流动起来
加强项目运作过程的控制，目的就是要匹配客户流程，让痛点、线索、机会流动起来，周而复始，这就需要在客户的流程里面我们能够把位置卡住，如何卡住我们的位置呢？
站在客户视角看，客户会根据自身愿景、目标出发，为业务发展、效率提升、管理提升做出适合自己的选择，让我们对客户目标进行分析并且有深入的认识，才能更好为客户创造价值。而从企业视角看，企业业务发展需要，需要争取更多市场份额，需要帮助客户成长，从而获得更多复购，从而获取更多利润。
销售过程是否向前延伸，要触及客户的痛点？销售执行过程的动作是否进行了有效管理？PPVVC的每个动作是否执行到位？第三点是比较重要的，销售是否针对客户的成功，进行了价值闭环？就是说项目交付了，我们前期帮客户算的价值呈现，算的账，交付完了，我们有没有复盘，有没有告诉客户我们没有诓你，我们的承诺都兑现了，这其实MCR里面就是承诺和承诺兑现管理的一个环节，很多时候，销售非常容易跳过这个环节，也就是说我卖出去了就是大爷，接下来的事情就和我没关了，这个环节如果没做到的话，往近了说会对项目的验收回款有影响，往远了说，会对后期合作有影响，也就是影响到后续的痛点挖掘和销售机会点捕捉，没有和客户形成长期的合作，没有实现“让痛点、线索、机会流动起来”这个长期主义的目标。
15公司之间的竞争最终将会是能力的竞争
我们把PPVVC的模型方法概论介绍了，同时也简要介绍了我们的项目运作的部分内容，如果要实现高质量增长的话，那就需要把这个解决方法营销的能力嵌入到我们日常的销售动作和销售流程里面，要把从痛点到线索（也就是MTL流程）、线索管理（也就是ML流程）、机会点管理（MO流程）以及后续的管理合同执行（MCE）等流程有机衔接起来。
当然关于项目运作以及方法论今天我们就先介绍到这里，公司之间的竞争最终将会是能力的竞争，核心是三个包括了研发与制造能力，就是把产品生产出来；其次是把产品变现的能力，也就是平时我们说的LTC，从线索到回款，然后就是交付与客户问题处理能力，叫做ITR；其中LTC里面的核心就是营销能力，对于To B的营销能力的构建，包括了我们平时说的营销四要素（客户关系、解决方案、交付以及商务）、客户期望与满意度管理等诸多能力，当然客户关系是第一生产力，客户关系的能力构建与管理肯定是营销能力中最重要的，接下来最重要的是依托于客户关系这个使能平台，能够让客户接受我们的产品和方案，这就是Solution Selling的能力，也就是今天给大家介绍的这个基于PPVVC模型实现的顾问式营销能力，当然实际操作中还需要具体工具和模板，以及辅助以案例给大家不停的训练，让公司末端神经的销售队伍都能够利用好这个营销方法论，帮助公司实现高质量的增长。
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