任正非：华为要产生越来越多的大思维家、战略家

任正非：华为要产生越来越多的大思维家、战略家

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现在我们攻不进“莫斯科大环”，仅提高奖金包没有用，最重要是因为没有建立起系统思维结构。所以，我让大家看看诺曼底登陆，涉及三百万盟军渡过英吉利海峡，还要造港口等这么多系统工程，才体现战略胜利。


但是华为缺少思想家、战略家，很多人都想去作战，一手拿枪，一手拿镐，猛打猛冲。我们梳理出战略沙盘68个战略机会点时，就发现缺少攻占战略机会点的指挥官。因此战略机会点拿不下来，其实跟我们的知识结构、思维结构、组织结构等没有做战略定位有关。

华为要产生越来越多的大思维家、战略家。今天若不培养，到大数据时，战略机会点可能会一个个丢掉。我们公司为什么缺少系统性思维？因为是从小的游击战打过来的，提拔的都是务实的人，没有对务虚的人给予肯定。我们要转换，慢慢从人力资源机制中也要形成培养战略家、思想家的土壤。
——任正非


在全球化竞争日益激烈的今天，企业间的较量已不再局限于单一的产品或技术层面，而是上升到了战略思维、系统架构与组织能力的全方位比拼。

任正非的这段讲话，深刻揭示了华为在从“游击战”向“系统战”转型过程中面临的挑战与机遇。

他指出，华为当前在攻占战略机会点上的乏力，根源在于缺乏具备系统思维结构的思想家与战略家，这直接关系到华为能否在未来的大数据时代把握住战略机遇，实现可持续发展。



一、从“莫斯科大环”到诺曼底登陆：战略思维的跨越


任正非提到的“莫斯科大环”，象征着难以攻克的高地或复杂的市场环境，而“诺曼底登陆”则是二战中盟军成功实施的一次大规模战略行动，它不仅涉及军事力量的部署，更是一场复杂的系统工程，包括情报收集、后勤保障、战术协同等多个方面。

诺曼底登陆的胜利，是战略规划、系统思维与执行力完美结合的典范。

华为当前面临的“莫斯科大环”，可以理解为在全球化市场中遇到的种种挑战，如技术壁垒、市场准入限制、竞争对手的强势地位等。

要突破这些障碍，仅靠提高奖金激励员工“猛打猛冲”显然是不够的。

华为需要的是能够洞察全局、制定长远战略、构建系统性解决方案的思想家与战略家。

他们能够像诺曼底登陆的指挥官一样，不仅看到眼前的战场，更能预见未来的趋势，规划出一条通向胜利的道路。



二、华为的“游击战”基因与系统思维的缺失


华为的发展历程，是一部从“游击战”到“正规军”的转变史。

早期，华为凭借灵活的市场策略、快速响应客户需求的能力，在通信设备领域迅速崛起，这类似于“游击战”中的灵活机动、以小博大。

然而，随着企业规模的扩大和市场竞争的加剧，华为逐渐意识到，仅凭“游击战”的打法已难以应对复杂多变的市场环境。

任正非指出，华为当前缺少系统性思维，很大程度上是因为其从“游击战”中成长起来的基因。

在“游击战”阶段，华为提拔的多是务实、执行力强的干部，他们擅长在局部市场快速突破，但往往缺乏对全局的把握和战略规划的能力。

这种人才结构在一定程度上限制了华为向更高层次的发展。


三、战略机会点的争夺与知识、思维、组织结构的战略定位


华为梳理出的68个战略机会点，是其在未来市场中寻求突破的关键。

然而，要成功攻占这些机会点，仅靠现有的团队和作战方式显然是不够的。

任正非强调，战略机会点的争夺，与企业的知识结构、思维结构、组织结构等没有做战略定位密切相关。

1.知识结构：在快速变化的技术和市场环境中，华为需要构建更加多元化、跨领域的知识体系。

这包括对新兴技术（如人工智能、大数据、云计算）的深入理解，以及对全球市场动态、政策法规的敏锐洞察。只有拥有广泛而深入的知识储备，华为才能在战略机会点的争夺中占据先机。

2.思维结构：系统思维、战略思维是华为当前最为缺乏的。

华为需要培养一批能够跳出局部、看到全局，能够预见未来、制定长远战略的人才。

他们不仅要具备深厚的专业知识，还要有跨学科的视野和创新能力，能够在复杂多变的环境中做出正确的判断和决策。

3.组织结构：华为的组织结构也需要进行相应的调整，以适应战略思维的要求。

传统的层级式组织结构往往导致信息传递不畅、决策效率低下，难以应对快速变化的市场环境。

华为需要构建更加扁平化、灵活高效的组织结构，鼓励跨部门、跨领域的协作与创新，为战略机会点的争夺提供有力的组织保障。



四、培养战略家与思想家的土壤：人力资源机制的变革


任正非提出，华为要从人力资源机制中形成培养战略家、思想家的土壤。这涉及到人才选拔、培养、激励等多个方面的变革。

1.人才选拔：华为需要改变过去过于注重务实能力的人才选拔标准，增加对战略思维、系统思维能力的考察。

在招聘和晋升过程中，要更加注重候选人的跨学科背景、创新思维和战略眼光，为华为的战略发展储备更多的人才。

2.人才培养：华为需要建立一套完善的人才培养体系，为战略家与思想家的成长提供土壤。

这包括提供多元化的培训课程、实战演练机会、跨部门交流平台等，帮助员工拓宽视野、提升能力。

同时，华为还可以与高校、研究机构等建立合作关系，共同培养具有战略眼光和创新精神的人才。

3.激励机制：为了吸引和留住战略家与思想家，华为需要建立更加灵活多样的激励机制。

除了传统的薪酬激励外，还可以考虑股权激励、项目分红、荣誉表彰等多种方式，让战略家与思想家在华为的发展中分享到更多的成果和荣誉。



任正非的讲话，为华为指明了未来的发展方向：从“游击战”向“系统战”转型，从务实向务虚与务实相结合转变，从单一的产品竞争向全方位的战略竞争升级。

这一转型的核心，在于培养具备系统思维结构的思想家与战略家。

企业要产生越来越多的大思维家、战略家，不仅需要从人力资源机制上进行变革，还需要在企业文化、组织结构、知识体系等多个方面进行全面升级。
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