近期“让十几万人睡不好觉的回购协议”，讲的是今年冒出一大批创业企业面临回购退出的压力，由于政策和市场的波动，今年将要触发或者已经触发了很多的回购协议，涉及大约13万个创业项目、1.4万家公司，市场上一半的创业者头上都顶着一把利剑，随时落下。
本质上，其实还是市场经济问题，盈利能力不够，市场没有信心，下雪天，谁家院前的雪都扫不完。
2019年美国开始打压华为，华为陷入巨大的经营压力，华为断臂求生，卖掉荣耀，聚焦主航道，活了下来。
2022年8月23日，媒体披露出任正非内部讲话，华为应改变思路和经营方针，从追求规模转向追求利润和现金流，保证渡过未来三年的危机。
今天分享给大家这篇讲话，主题是“整个公司的经营方针要从追求规模转向追求利润和现金流”，希望所有企业都能像华为一样，扛过这个寒冬，共同迈进市场的下一个春天。
我们要看到公司面临的困难以及未来的困难，不要以为明天会更美好，好在哪儿？看看世界经济走势，未来十年应该是一个非常痛苦的历史时期，全球经济会持续衰退。
2019年我们受打击时和今天的环境是不一样的，当时打击是瞄准华为一家公司，整个世界状况和经济并没有什么变化，发展态势是好的。
但现在由于战争的原因，由于美国继续封锁打压的原因，全世界的经济在未来3-5年内都不可能转好。加上疫情影响，全球应该没有一个地区是亮点，那么消费能力会有很大幅度下降。对我们产生不仅是供应的压力，而且还有市场的压力。
在这样的情况下，我们对未来过于乐观的预期情绪要降下来，2023年甚至到2025年，一定要把“活下来”作为最主要的纲领。
“活下来，有质量地活下来”这个口号很好，每个业务都要去认真执行。我在华为视频看了“张之洞”的电影，理解一个中国人在国家危难时的担当。
如果按计划在2025年我们会有一点点希望，那么我们要先想办法渡过这三年艰难时期，生存基点要调整到以现金流和真实利润为中心，不能再仅以销售收入为目标。
我们的生命喘息期就是2023年和2024年，在这两年我们能不能突围？现在还不敢肯定。
所以，每个口都不要再讲故事，一定要讲实现。
尤其在进行业务预判时，不要再抱幻想，讲故事骗公司，损失要从你们的粮食包中扣除。首先要活下来，活下来就有未来。
01
近期“让十几万人睡不好觉的回购协议”，讲的是今年冒出一大批创业企业面临回购退出的压力，由于政策和市场的波动，今年将要触发或者已经触发了很多的回购协议，涉及大约13万个创业项目、1.4万家公司，市场上一半的创业者头上都顶着一把利剑，随时落下。
本质上，其实还是市场经济问题，盈利能力不够，市场没有信心，下雪天，谁家院前的雪都扫不完。
2019年美国开始打压华为，华为陷入巨大的经营压力，华为断臂求生，卖掉荣耀，聚焦主航道，活了下来。
2022年8月23日，媒体披露出任正非内部讲话，华为应改变思路和经营方针，从追求规模转向追求利润和现金流，保证渡过未来三年的危机。
今天分享给大家这篇讲话，主题是“整个公司的经营方针要从追求规模转向追求利润和现金流”，希望所有企业都能像华为一样，扛过这个寒冬，共同迈进市场的下一个春天。
我们要看到公司面临的困难以及未来的困难，不要以为明天会更美好，好在哪儿？看看世界经济走势，未来十年应该是一个非常痛苦的历史时期，全球经济会持续衰退。
2019年我们受打击时和今天的环境是不一样的，当时打击是瞄准华为一家公司，整个世界状况和经济并没有什么变化，发展态势是好的。
但现在由于战争的原因，由于美国继续封锁打压的原因，全世界的经济在未来3-5年内都不可能转好。加上疫情影响，全球应该没有一个地区是亮点，那么消费能力会有很大幅度下降。对我们产生不仅是供应的压力，而且还有市场的压力。
在这样的情况下，我们对未来过于乐观的预期情绪要降下来，2023年甚至到2025年，一定要把“活下来”作为最主要的纲领。
“活下来，有质量地活下来”这个口号很好，每个业务都要去认真执行。我在华为视频看了“张之洞”的电影，理解一个中国人在国家危难时的担当。
如果按计划在2025年我们会有一点点希望，那么我们要先想办法渡过这三年艰难时期，生存基点要调整到以现金流和真实利润为中心，不能再仅以销售收入为目标。
我们的生命喘息期就是2023年和2024年，在这两年我们能不能突围？现在还不敢肯定。
所以，每个口都不要再讲故事，一定要讲实现。
尤其在进行业务预判时，不要再抱幻想，讲故事骗公司，损失要从你们的粮食包中扣除。首先要活下来，活下来就有未来。
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近期“让十几万人睡不好觉的回购协议”，讲的是今年冒出一大批创业企业面临回购退出的压力，由于政策和市场的波动，今年将要触发或者已经触发了很多的回购协议，涉及大约13万个创业项目、1.4万家公司，市场上一半的创业者头上都顶着一把利剑，随时落下。
本质上，其实还是市场经济问题，盈利能力不够，市场没有信心，下雪天，谁家院前的雪都扫不完。
2019年美国开始打压华为，华为陷入巨大的经营压力，华为断臂求生，卖掉荣耀，聚焦主航道，活了下来。
2022年8月23日，媒体披露出任正非内部讲话，华为应改变思路和经营方针，从追求规模转向追求利润和现金流，保证渡过未来三年的危机。
今天分享给大家这篇讲话，主题是“整个公司的经营方针要从追求规模转向追求利润和现金流”，希望所有企业都能像华为一样，扛过这个寒冬，共同迈进市场的下一个春天。
我们要看到公司面临的困难以及未来的困难，不要以为明天会更美好，好在哪儿？看看世界经济走势，未来十年应该是一个非常痛苦的历史时期，全球经济会持续衰退。
2019年我们受打击时和今天的环境是不一样的，当时打击是瞄准华为一家公司，整个世界状况和经济并没有什么变化，发展态势是好的。
但现在由于战争的原因，由于美国继续封锁打压的原因，全世界的经济在未来3-5年内都不可能转好。加上疫情影响，全球应该没有一个地区是亮点，那么消费能力会有很大幅度下降。对我们产生不仅是供应的压力，而且还有市场的压力。
在这样的情况下，我们对未来过于乐观的预期情绪要降下来，2023年甚至到2025年，一定要把“活下来”作为最主要的纲领。
“活下来，有质量地活下来”这个口号很好，每个业务都要去认真执行。我在华为视频看了“张之洞”的电影，理解一个中国人在国家危难时的担当。
如果按计划在2025年我们会有一点点希望，那么我们要先想办法渡过这三年艰难时期，生存基点要调整到以现金流和真实利润为中心，不能再仅以销售收入为目标。
我们的生命喘息期就是2023年和2024年，在这两年我们能不能突围？现在还不敢肯定。
所以，每个口都不要再讲故事，一定要讲实现。
尤其在进行业务预判时，不要再抱幻想，讲故事骗公司，损失要从你们的粮食包中扣除。首先要活下来，活下来就有未来。
01明年的预算要保持合理节奏，盲目扩张、盲目投资的业务要收缩或关团
我们认为，全公司都要有效地使用预算，不能盲目；一切项目关闭节约出来的人力压到前线去；继续优化机关业务，合理编制人员。
ICT基础设施还是我们的“黑土地”、“粮仓”，一定收缩到一个有竞争力的复杂硬件平台与复杂软件平台，挂在上面“搭车”的项目都要摘出来；军团是建基础信息平台，更好地卖ICT基础设施，卖底座，不是做生态；终端是未来我们崛起突破的基础，但不能盲目，现在要缩小战线，集中兵力打“歼灭战”，提升盈利。
华为云计算要踏踏实实以支撑华为业务发展为主，走支持产业互联网的道路；数字能源在战略机会窗上加大投入，创造更大价值，收缩机关，加强作战队伍；智能汽车解决方案不能铺开一个完整战线，要减少科研预算，加强商业闭环，研发要走模块化的道路，聚焦在几个关键部件做出竞争力，剩余部分可以与别人联接。
第一，除了为生存下来的连续性投资以及能够盈利的主要目标，未来几年内不能产生价值和利润的业务应该缩减或关闭，把人力、物力集中到主航道来。
我们要面对现实，不要有太遥远、太伟大的理想，“快刀斩乱麻”，富余人员调整到战略预备队，再把他们组合到合理岗位上去抢粮食。
第二，我们一定要把边缘业务从战略核心里抽出来，边缘业务抽出来以后，我们先评价一下能不能做好，还需要多少资源才能做好，做不好、资源消耗巨大的业务，不如关闭以后开放让别人去做，我们不要包打天下。
如果确实是在战略管道里的，我们必须做，又做得不够好的，就改组作战队伍，换干部。
第三，如果出现了一些机会窗，我们扩大了战略预备队和干部／专家战略资源池，组成“突击队”去机会窗突击。
这些“突击队”在投入期并不算机会窗的编制，只由机会窗发奖金及补助，基本工资由战略预备队承担，这样避免过度裁员。
02坚持实事求是，在市场上的收缩要坚决
我们以前怀抱全球化理想，立志为全人类服务。
现在我们的理想是什么？活下来！哪里有钱就在哪里赚一点。
从这个角度出发，我们要在市场结构上调整，研究一下哪些地方可以做、哪些地方应该放弃。
第一，聚焦价值市场、价值客户，把主要力量用于正态分布曲线中间的一段。
放弃一部分国家，如五眼联盟、印度，我们在市场上就彻底放弃了。我们也有“肥肉”市场，把原来“啃骨头”的人员调去“啃肥肉”。
第二，对于艰苦国家和地区，作为将来要提拔的新生干部的考核锻炼基地。
有些国家产粮少，我们虽然还要做，但能否不再派“士兵”守在雪山顶，因为下来后他还是“士兵”。雪山顶是考验人的，有潜力的新生干部下来就有机会升“军长”。
因为小国容易综合化，他从概算、预算、合同投标、交付、工时定额计算、解决方案一起干，都做完了，回来在干部履历表上一填，升“将军”11道门槛，就过了5-6道。
当然，有些员工守“边疆”己经很长时间，回国收入减少，还涉及孩子上学问题，他自愿留在这些国家继续干，也不要强行调回国。
第三，海外回国的员工要优先获得技能培训和上岗机会。
从海外归来的员工要有一个保护期，保护他再上岗，保证他获得一定的培训。艰苦国家的人员技能可能比国内差，因为他没有现实作战环境，怎么进步呢？就如高原上的士兵，虽然他站得很高，但并没有吸收什么宇宙能量。
他们付出了代价，不能一回国就考试，然后被淘汰了，这样艰苦地区就没人愿意去。
所以，我们要保证回国员工有岗位安排，有宽松的学习时间，至于这段时间他的能力没有追赶上来，就另当别论。
03财务要做好现金流的规划，危难时期主要是要“造血
我们虽说2025年会转好，但万一到时没有“炮弹”，怎么办？所以，那是美好的计划，我们要有安全的粮食措施。
第一，公司有两大支出：给员工分红，包括工资稳定，这是增强内部的信心和凝聚力；给银行还贷，这是增强社会对我们的信任度。
大家要想到，华为公司有20多万员工，一旦发不出工资，我们好不容易凝结起来的战斗力也是会“树倒瑚孙散”的。
大家心里也要有一杆秤，国家是不可能来救华为的，如果我们要了国家的钱来生存，就会被老百姓垢病，说华为拿国家的钱发高工资。但我们不发高工资，能汇聚这么多优秀人才吗？
因此，我们要自己创造财富，保持盈利能力，保持运营现金，自己养活自己。
第二，我们有些项目有投资风险，目前还没有算进来。
已经存在较为明显的潜在风险的项目，不要再抱有幻想，要尽快浮出来，让审计做结论，从账上削除掉。将风险量化，从帐面利润中消除，是为了利润更加稳健。
与此同时，我们依然可以继续管理这些已经被消除的资产，通过管理让风险变为适当的收益。我们心里不要带有一种泡沫幻想，一看报表挺好，决心就挺大，但到时实际赚不到钱的。
04夯实责任，奖金、升职升级与经营结果挂钩，让“寒气"传达到每个人
第一，在今年和明年的考核中，要提升现金流和利润的权重，宁可销售收入下滑一些，但利润和现金流要增长。经营性利润增长的奖金要多一点，激励大家去争抢利润。
第二，各责任中心签署考核责任书，公司要针对基于KP工的对等奖赏机制。
明年正常升职升级不变，但要加强与责任对等挂钩，一年一年让人感觉到天冷，但我们的转换要有耐心、热情。我曾给常务董事会讲过，基本工资框架不要变，这是一个刚性指标。
但员工优秀了可以升职、升级，奖金可以有很大弹性。为什么有弹性？鼓励大家上战场抢粮食去，前线与机关不一样。
第三，今年各个业务的奖金一定要拉开差距，决不允许平均，逼迫大家实现抢粮食的短期目标。
过去公司的政策基本是摆平，大家没有感觉到冬天的寒冷，每个人都盖被子，只是厚一点、薄一点而已。
今年年底利润和现金流多的业务，奖金就多发一些；不能创造价值的业务就是很低的奖金，甚至没有，逼这个业务“自杀”，把寒气传递下去。
公司管理层与各个业务团队己经约定的奖金公式、粮食包要有信用，不能根据业务的情况随时调整，否则，大家就不会把业务都用在冲锋业务上，而是把精力用在内部沟通和规则调上。
我曾对军团讲“要把短期目标作为重要的战略目标”，目前我们要活下来，不是为了理想而奋斗。军团比赛就是年底比奖金，因为奖金不是公司给的，是军团自己挣来的利润，而且还交给公司一部分。
如果挣不到粮食，我们要敢于不发奖金，因为员工的基本收入可以开支生活必需品。
当然，有些战略业务短期内创造不出价值，我们可以通过评定的方式来确定；但很多业绩差的边缘业务一定要砍掉。这就是调整、巩固、充实、提高。
05质量是第一生命力，我们要坚持这样的路线
研发要对产品的质量和性能负责并承诺；服务专家要具有综合性能力，相当于研发专家。
第一，“质量不好的产品是研发人员的耻辱”，这句话应该贴到研发办公区的墙上。
现在全世界网络故障频率越来越高，一个事故就可能摧毁整个市场的信任体系，“100-1=0”。对我们研发来说，单板的研发、单个器件的研发、系统的研发，一定要把质量作为首要。
质量是研发制造人员对市场服务人员的最优支持保障，如果产品质量不好，就相当于让弟兄们冒着枪林弹雨、冰天雪地、炎热酷暑、新冠病毒在前线冲锋。
所以，我们要建立反向考核机制，一线反向考核不仅要考核机关服务组织，也要延伸到产品线。坐在办公室还做不好质量，那就要收缩战线，提高竞争力。
第二，我们要提高服务体系的地位，服务专家对事故、对网络体验要有综合判断能力。
过去我们重研发、轻服务，现在我们也要重视服务体系，要重视我们的网络不出问题，体验要好，没有比较就没有伤害，有比较后西方就会增加对我们的认同。
我们要提高GTS的地位，对GTS专家的评价不亚于研发专家，因为长江水流通了，就不需要一环一环的“握手”。人力资源价值体系要有正确理解。
06科学合理地控制库存，我们要从过去恐慌性的自救改成有质量的自救
前段时间我们解决库存积压问题的压力很大，因为这几年为了应对供应危机而大幅度增加库存，我们高层从战略上要承担责任。
增加库存和技术进步实际有很大矛盾，因为电子技术迭代快，可能过几个月就不能用，或是能用但卖不出去，就造成库存和浪费。
现在这种情况下，我们要注意合理地压库存，不要因为过大库存而造成公司的利润不足和现金流紧张，从而构成我们新的危机。
在战略关键机会点上、生存危机点上，我们可以不惜代价投入；但在非战略机会点上不能乱花钱。
卓越商学聚焦洞察中国企业增长的实操经验，联合多名华为经营实战专家和前高管，在9月25-27日在上海举办《营销体系建设训战班》，旨在助力企业把战略变为现实，让高管在同一顶层设计下作战。
