相关数据给出，公司战略失效，70%不在于战略不好，而是因为执行不到位；而这70%的执行不到位中，又有一半以上是因为战略沟通不到位。
实际上，在许多公司很多一号位和高管往往低估了战略沟通的重要性，高估了自己的战略沟通能力，也高估了下辖团队对战略的对齐意识和理解能力。
缺乏沟通、对齐和理解，再好的战略也只是少数人的脑嗨，在执行中大打折扣，甚至根本无法落地。
如何让战略沟通到位，让执行效果翻倍？
沟通时容易出现两方的问题：一是只关注了战略的一个方面而牺牲了其他方面。
比如：阐述了如何击败竞争对手，却忘了如何最好地服务客户。或者描述了一个激动人心的愿景，但遗漏了实现它的重要细节。概述了趋势、动态和干扰因素，但没能清楚地阐明为解决这些问题而做的选择。
另一方面是，公司高管在选择沟通对象时，会优先考虑与员工和投资者沟通，然后忘记了与更广泛的利益相关者沟通。
沟通往往可以描绘出一幅企业蓝图，但实际上并没有传达出对受众的期望——或如何使他们受益。比如：“未来很清晰，但我不知道这对我意味着什么。我应该做出那些改变？我将如何改变？”等等。
为了避免上述情况的发生，首先可以通过切身选择，表明你正在亲身实践这个战略。优先把你的时间、注意力和精力放在最能实现战略的活动上。讨论团队中存在的困惑或分歧，以建立一致性和承诺。反思你的决定和话语是如何与战略保持一致的；
其次，描述实现战略的新活动、能力和行为，并建立试验点，开始推广这些活动；
还有，解决可能阻碍人们前进的怀旧情绪、恐惧感或摩擦。例如，“我们以前试过但行不通，这次会有什么不同呢？”或“不得不在如此多的官僚主义中艰难跋涉时，我们如何才能加快进入市场的速度？”；
最后，帮助员工提升技能。例如通过培训计划或指导提升技能，应该包括向人们传授战略，而不仅是职能技能。
沟通战略往往涉及冗长、夸夸其谈的幻灯片演示或简短、乏味的在线声明。这些做法本身很少能产生影响变革所需的兴奋、参与、倡导或回忆。
相反，可以把沟通过程设计为一系列强调简洁清晰且有吸引力的动态练习。这需要三个步骤：
第一步，规划好期望传达战略的关键时刻，或“可以留下深刻印象”的时刻，及相关人员。可以是面试新员工、对投资者的推介、董事会会议、对全体员工的讲话、团建活动或绩效评估时。
第二步，决定想强调的信息。如果对方是潜在的合作伙伴，你可以把重点放在未来的愿景和机会上；如果是面对管理者，则最好阐明做出的选择和改变，并鼓励他们做出自己的选择和改变。
第三步，选择最适合受众、时机和信息的工具或资产。例如：在一对一谈话中、面对更多受众或者发邮件时，都可以选择不同的方式。
战略沟通的责任通常被限定在少数人身上，这是基于两个错误信念：只有高层团队才有责任制定战略，以及战略太过复杂，其他人无法传达。
信息的限制还基于另外两个错误信念：细节过多会分散人们的注意力，而竞争对手会因为了解更多战略而获得优势。
这种方法限制了员工、合作伙伴、供应商和其他利益相关者为战略做出贡献、倡导和实践战略的机会。他们希望听取与他们密切合作的人的意见，而不仅仅是高层团队的意见，并了解全局。
因此，尽可能多地分享战略，解释关键决策、做出的假设和不确定性。一站式提供资产和信息，方便人们选择他们感兴趣的东西。
同时，描述重要决策，如新的投资、结束、重组或伙伴关系等会如何助力实现战略。与之进行坦诚交流进展。分享并更新有效的措施与挑战，邀请大家提出想法。
明智地保留细节。只有在信息有可能过多、令人困惑，或会破坏商业活动（例如潜在的收购或新的风险投资）时，才限制信息。还要创建开放的渠道。让人们容易分享想法、提出挑战和问题。
一项战略启动后，随着人们恢复到之前的习惯、做法和惯例，生活往往会回归“正常”，特别是在许多大型传统公司中。沟通逐渐消失。除了浪费精力，它还会减少组织韧性，让组织更容易受到破坏。
在一个更为动荡和不确定的世界中，战略需要不断发展。因此战略的沟通要系统又灵活。这就要求：
1） 在不同时间与不同利益相关者群体制定明确的沟通顺序，确保信息的明确性和一致性。研究表明，即使有最好的沟通和激励措施，养成一种新习惯也需要两个月的时间，所以这需要持续的努力，包括一些重复。当利益相关者开始使用同样的语言，并且最重要的是，开始自己选择关注的重点以及如何以不同方式工作时，你就会知道沟通正在产生共鸣。
2）提出问题以鼓励参与并克服障碍。想一想“我们可以采取哪些措施来加速改变？”或 “哪些减法可以让我们的生活更容易？”并仔细聆听答案。
3） 追踪组织内外变化的微弱信号，这些变化会改变沟通的内容和性质，更不用说战略。例如消费者的情绪变化，或竞争对手的激进行为发生改变，沟通就应该强调战略韧性或变化原因。
4）突显并强调成功案例来强化信息，保持兴趣，并塑造承诺。
长久以来战略沟通都是事后诸葛。高管们或分享冗长又夸大其词的文件，或隐瞒了关键信息，还希望人们能“懂”。但这并不奏效。更大的外部不确定性、协作、员工焦虑和组织开放性都在要求改变沟通方法。
