如何开出高质量的经营分析会？
如果把企业比作一辆高速行驶的汽车，那目的地就是战略目标。
经营分析会，就是我们企业通往目的地过程中，定期看导航的那一眼。
这一眼，让我们看清——有没有偏离战略主战场？有没有风险的苗头？哪个板块出现问题以及根因是什么……
在开经营分析会的过程中：
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有的企业，开成“成绩汇报会”，各部门亮成绩邀功；
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也有企业，开成“通报会”，通报情况，避重就轻，不敢暴露问题；
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·更有企业，开成“批斗会”，各部门相互指责，不向内找根因。
这些通病，都会导致企业经营分析会达不到想要的效果。
我们需要明确的是，经营分析会的目的只有一个：集中力量打胜战、实现年度经营目标。
如何才能开出高效的经营分析会？这是一门学问。
一场高效的经营分析会离不开：会前三准备、会中三聚焦、会后写两文。
1会前三准备
准备一：经营分析报告
经营分析会也被称作一报一会：一报指经营分析报告，一会指经营分析会。
高质量经营分析会的前提之一是：会前准备好高质量的经营分析报告。
如果经营分析报告质量不高，不能将问题、风险和机会暴露出来，就无法开出高质量的经营分析会，那么会议难免开成汇报会、漫议会、没有决议的低效低质会。
通常情况下，经营分析报告分两类：经营主报告和业务报告。
--（1）经营主报告：年度作战计划的仪表盘 --
经营主报告是企业年度作战计划的仪表盘，站在集团或者各经营单元的最高主管视角。
主报告需清晰描绘出：我们当前在哪？离目的地还有多远？前进路线是否清晰？是否有风险？
报告主要包括以下几个方面：
·全年预测：该经营单元今年能不能完成年度经营目标，如果不能，差多少；
·暴露问题：将核心经营问题按业务单元逐层分类打开数据量化，业务部门来解答；
·暴露风险：将核心经营风险按业务单元逐层分类打开数据量化，业务部门来解答；
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暴露机会：将外部关键市场机会打开分析。
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--（2）业务报告：各业务的作战计划 --
如果说经营主报告是主作战计划，同时提出问题、出考题。
那业务报告就是业务作战计划、做命题作文，即有问题的把问题分析透、有机会的把机会分析透。
一份高质量的业务报告 ，主要包含几个方面：
·全年预测：该业务单元今年能不能完成年度经营目标，如果不能，差多少；
·差距分析：分析实际业绩与预算目标之间的差距，按照产品、渠道、区域、终端或客户类型等维度一一打开，并找到差距根因，再谈改善行动；
·5个一致性：指“机会-目标-策略-行动-资源”的一致性，其中最关键的是机会；
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需讨论决策事项：业务报告中，需要讨论和决策的事项单独成页，与会人员讨论并形成决议。
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准备二：核心议题
议题由主报告暴露的问题/风险/机会/得出，围绕问题解决和机会展开。
经营分析会的三个核心议题：
第一个议题：上一场仗打赢了吗？如果打赢了，有什么东西可以提炼出来，变成流程，变成制度？
第二个议题：如果某些维度的目标未达成，把根因找出来。
第三个议题：下一仗的目标、行动及需要的炮火是什么？
准备三：精选参会人员
议题决定了哪些人来参加会议，参会人员要么过来做报告、要么过来讨论问题做决策。而且只需要在指定时间参加指定议题，减少陪会。
此外，跨部门协同的问题、风险、目标、行动等，都在会前讨论并互锁。
2会中三聚焦
有事说事、无事退朝，讲究真枪实弹地发现问题、解决问题，不会在无关紧要的事情上浪费时间。
比如，如果有人在经营分析会上“汇报成绩”超过3句，便会被“群起而攻之”，因为做得好的人已经在奖金包、长期激励中给了相应的奖励，不需要在经营分析会上做重复的工作。
另外，只要是能会前解决的议题基本上不上会，上会的一定是需要公司层面核心班子需要讨论的议题。
会中有三聚焦：聚焦目标、聚焦问题、聚焦机会
一、聚焦目标
经营分析会谈的目标只有一个，那就是——年度经营目标。对照目标谈结果，对照目标谈差距，对照目标谈行动。
二、聚焦问题
在聚焦问题过程中，企业要避免：
归因于外，认为出现问题都是外部环境的原因、是不可控的因素，是上司的问题、是兄弟部门的问题等等，避而不谈自己的原因。
蜻蜓点水，只罗列一些浅层次、表象的原因，没有找真正的根因。
隔靴搔痒，问题、原因找到了，也有一些办法，但是改善行动只是为了开会中敷衍过关，或者解决表面问题或点状问题，难以形成标准化、制度化。
而真正的聚焦问题是分析差距，并找到解决之道，并将其变成标准，变成制度。
该怎么做呢？
首先，打开分类，数据量化。
打开分类主要按三个维度打开，一是按业务；二是按产品，包括产品线、子产品甚至产品的型号；三是按客户，包括行业、区域、经销商、消费群、消费者等。
数据量化的关键点是：只做“数学题”，不做“语文题”。
意思就是，对各种差距的分析要有基于数据。比如，预算毛利率是30%，实际是28%，为什么少了两个点？
是原材料价格上涨、还是制造费用增加，或是交付周期过长，或是新产品质量损失……
如果是做“语文题”，就像会议纪要和通报一样，整段整段地分析原因，难以描述根因是什么。
只有用做“数学题”的形式，以数字打开图形，不断地往下钻取，一层层打开分类，才能找到真正的根因。
其次，打开分类，数据量化后，还要解剖麻雀，归因于内。
“解剖麻雀”要求我们在差距分析中深入实际，认真进行调查研究，通过对个别地方、个别单位、个别典型的科学剖析，求得对普遍情况的真正了解，和对一般规律的正确认识。
例如，一家服装企业事业部，用4个标签把1000多个店铺分成不同的类型，然后研究每个类型top的店铺，和倒数的店铺之间的店效和区别在哪里。这么做就是在解剖麻雀，因为只有解剖好麻雀，才能找到增长的机会和路径。
最后，制定标准化流程。当这些问题都解决之后，我们要能够复制，能推广，成为标准化流程。
三、聚焦机会
聚焦问题能帮我们改善经营情况，但真正帮助我们实现年度经营目标的是机会。
经营分析，最重要的是找到支撑我们实现年度经营目标的机会清单，然后讨论我们的策略、行动及资源。
所以，经营分析会最重要的就是谈机会。
谈机会才能牵引组织面向客户、创造客户、获取订单。
而机会存在于公司外部、在市场、在客户界面，我们谈机会，就是鼓励所有部门、所有的员工面向市场找机会。
包括说，外部市场有什么变化，哪些机会消失了，哪些新机会出现了，哪些经营单元有机会等等。
举个例子，2019年，由于某个供应商断供，导致华为海外某些区域的业绩出现断崖式下滑。
这时候，华为手机业务的海外营销人才和资源，仅用两周时间调整后，就开始进军中国的县级和乡镇市场。
为什么出现在这里？因为华为之前渠道布局未下沉到县级和乡镇市场，这里有机会。
最后的结果是，华为消费者业务同比增长34%，手机业务在中国区域的市场份额做到43%。
3会后出两文
会后出两文：一文是正式的会议纪要，一文是问题跟踪表。
这“两文”要把会中的结论，以正式的形式发布，并且进行跟进，保障会议的闭环。
其中，经营分析会的会议纪要，要清晰记录会议过程中的情况，尤其对在会议中涉及下一阶段要去解决的事项，要有记录与安排，包括完成时间、责任部门、责任人员等等。可以考虑建立重点工作表，以表格的形式下发或作为附件下发。
会后不能短时间安排到位的（因为会议纪要需要在1-2天内即时下发），需要在会议纪要中说明，并尽快召开专题会或要求相关部门另行出台相关的方案与措施。
另外，为了确保会上的决议有效执行，有以下几个方法：
·通过记分牌，综合管理决议执行的进度；
·下个月经营分析会，先谈论上个月的会议决议的执行情况和结果；
·用组织和流程运作，设立专门的质量运营部门，跟进这些重要会议的各项决议，跟踪关键任务的落实结果。
最后，经营分析会要有闭环的机制保障。
要想在思想上和态度上重视经营结果，就需要有机制的保障。如果经营结果好坏都一个样，大家就不会重视经营结果。
所以，经营结果好坏要进行KPI考核，考核结果有奖惩、有激励。
经营与激励闭环起来，大家才会重视经营结果，管好经营过程。
