2024，企业的增长逻辑变了

这几年，你有没有遇到过类似这样的场景：

你在日常出行的路上，各式各样的广告充斥着公交站、地铁站、电梯里。突然，一个陌生的品牌跃然眼前，伴随着“XX细分行业第一”的响亮广告...

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你被吸引了注意，却开始疑惑：“这个品牌我从没听说过，它怎么就突然成了第一呢？”

或许，这就是当下商业环境的一个缩影：企业间的竞争不再限于大众市场的厮杀，而是扭头转向细分领域，力求找到一片蓝海，占得一席之地。

为什么？原因有很多，产品同质化太多了、价格战卷太狠了、消费者越发理智了......

但归根结底还是：2024，增长太难了。

为什么企业增长越来越难？
为什么有的企业仍在增长，有的只能被淘汰？
究竟如何破局增长困境，如何赢，怎么赢？

卓越商学专家和大家一起来探讨这些难题，一些精彩观点，与您分享。

01未来十年：不在餐桌旁，就在菜单上

许多人预测，未来中国经济会不太好，3~5%的增长会维持很多年。但展望全球，或许我们不用那么悲观。

过去30年，日本几乎没有增长；欧洲除了德国等少数几个国家之外，增长的也不多；美国增长好一点，但个人工资一直赶不上通货膨胀的速度...

这意味着什么呢？——洗牌。

2000多年前的春秋时期，中国有140多个诸侯国，经过200多年的战争，到战国时只剩下7个，俗称“战国七雄”。从140多个到7个，清掉了95%。

战国七雄之后，只剩下大秦帝国一统江山，是因为秦始皇厉害吗？更深层次的原因，在于秦孝公时期的“商鞅变法”，为秦国构建了一套领先于时代的科学管理体系，奠定其称霸天下的基石。

未来十年，中国的各行各业，也要经历“从春秋到战国”般的洗牌阶段。

以两轮电动车行业为例，短短六年间，市场从1400余家企业骤减至140余家，淘汰率高达90%。而在四轮智能电动车行业，从一开始的300多个品牌，如今能被人记住的寥寥无几，曾经的新势力“蔚小理”，也在进一步厮杀。

企业的增长逻辑，变了。

如今，强者恒强。各行业的头部崛起，份额越来越大。其实，我们所说的“行业不好”，并不代表所有人都不好。许多行业头部仍在增长。

因此，中国各行业突围的关键，就在于谁能率先升级管理体系，打出一场“专业打业余”的不对称战争。

02我们的客户在哪里？

做生意，绝大部分时间要找到客户，问客户“要什么”。那么，我们的客户在哪里？又该怎么问呢？

解决复杂问题的底层逻辑，就是把一个复杂的大问题，变成一个个相对简单的小问题。所以，我们先要洞察客户，这里要注意三大重点：细分人群、细分场景、NPS。

第一，细分人群。

假设，你负责打造一个两轮电动车的品牌，哪些人群是你的客户呢？

首先，可以从宏观层面出发，将目标市场初步划分为几个核心群体：学生族、上班族、宝妈族、外卖骑手、老年代步者等。

接着，我们需要进一步细分他们的生活场景，洞察出不同群体的基本需求差异。

比如，心理需求。学生族追求个性，更渴望产品能与他们热爱的游戏、IP联动；上班族中的女性用户，颜值要成为首要考量，设计需紧跟国际潮流，以彰显个性与品味。

比如，具体使用场景。外卖骑手，可能一天十个小时都在电动车上，首要关心的不是颜值，而是车辆的质量、速度、续航、维护便捷性......每一项都直接关系到工作效率与成本；而宝妈群体，则更多考虑孩子的安全与舒适，因此在设计中要注意安全防护功能。

两轮电动车不同的具体使用场景

理想汽车正是抓住了这一点，针对有二孩中产奶爸设计汽车，很多细节考虑得特别周到，最终逆袭增长。

在细分市场中，还应注意到一些反向或特殊的需求偏好。比如，老年用户群体往往较为保守，眼花缭乱的智能功能反而成为他们使用的负担，简单直观的操作界面才是加分项。

如果我们不打开这些人群的细分，是很难有机会的。当然，这只是很粗略的一级细分。实际操作中，我们还要往下继续细分。

在过程中，我们要思考：哪些人不喜欢我们的产品。你可能做对了一部分人的喜好，但往往不喜欢你的产品的人群会占大多数。

比如，国内某头部电子品牌国内市占率超30%，虽然做到行业第一，但还没有做到完美。另外70%的人为什么没选他？这些人喜欢什么？怎么去覆盖他们，是再做一个系列覆盖，还是另外再推一个品牌？这些都是一直要去思考的问题，把这些人群彻底打开，就是机会。

第二，细分场景。

细分人群之后，就是细分场景。同一个人群使用同一产品，在不同场景下，对用户的价值体现不同。比如，手机在拍照、导航、游戏的不同场景中，对产品性能的要求截然不同。

同质化内卷下，产品想突围，就看谁能充分打开多样化的使用场景和用户需求。

比如，国内领先的某跑鞋品牌，洞察出了中考体育测试（800/1000米）这一未被充分发现的机会，针对中考生群体，他们推出能提升跑步成绩的产品，满足了学生和家长的需求，从而开拓了每年超1500万中考生的新市场。

再看一看，大家熟知的茅台。

茅台品牌力、产品力、渠道力在行业里处于绝对优势，线上线下已有近4000万用户基础。但这样一个品牌，面对经济环境挑战，也有增长之痛。茅台的上半年业绩不错，但已经开始担忧下半年，或者更远的十年，还能否持续两位数的增长。

因此，茅台的应对策略也是寻找新市场与人群。

一方面，茅台通过精准定位与清单式管理，特别是那些能消费中档茅台（如1499元价位）的新兴产业及专精特新的企业，思考拓展这些潜力客户群；

另一方面，茅台也持续地拓宽产品系列，比如，与瑞幸联名的酱香拿铁、茅台冰淇淋等。同时，从单一卖产品转向提供生活解决方案，以满足不同消费群体的多元化需求。

值得注意的是，在细分人群和场景的时候，要赢在细节，正中痛点，才能变为机会。

举个例子，非洲卖得最好的手机，不是苹果、三星，也不是华为，而是传音。

传音对黑人使用手机的场景做了多个维度的极致细分。比如：

“智能美黑技术”，解决了黑人晚上自拍的场景；
外放音响特别大，适配了黑人喜爱唱歌跳舞的场景；
耐腐蚀材料做得特别好，适应了非洲高温环境；
四卡四待，解决了非洲运营商多的问题....

正是这些细分场景的深入研究，2015年，非洲40多个国家，45%的智能机份额里，传音占了48%；55%的功能机里，传音占了78%。2023年，传音的市场份额达50%，是当之无愧的非洲王者。

这笔生意有个巨大的好处，就是牢牢掌握了“定价权”。

朋友们，为什么国内现在很多企业都卷得很痛苦？就是因为没有定价权。不是在行业里份额第一就有价值，而是你凭份额，可以做整个行业价格走向的“话事人”，才是有意义的第一。

三．NPS。

企业为什么不增长了？其中的原因可能是：说你坏话的人数，比说你好话的人数更多。

在企业管理中，有一个至关重要的概念需反复强调：NPS（净推荐值）。一个公司的考核可能涉及多个KPI，但很大一部分企业没把NPS提到战略高度。

来看一个案例。国内某知名餐饮企业，曾历经多次KPI调整。起初管理水平有限时，采用如“翻台率”等直观指标，但后面发现，过分追求翻台率，会直接导致顾客体验受损，客户满意度、复购率及推荐率急剧下滑。

每个KPI背后，都有一个“复仇女神”。任何一个考核指标都有它的副作用。

如果企业只考核利润、收入，而不聚焦NPS，就会陷入一种“成交即绝交”的困境。但注意，千万不要为了NPS好看而用“自欺欺人”的计算方式，客户复购，才是根本。

03我们的对手是谁？

竞争中最可怕的，是比对手更了解对手。我们要打一场必赢的“不对称战争”，就必须对我们的竞争对手了如指掌：我们的对手是谁？打不打得过？为什么打得过？

如何判断？一个工具介绍给你——竞争力雷达图。

竞争雷达图是现状诊断图，更是未来竞争力提升、创新焦点、重点工作的导航图。就像下军旗，彻底看明白对手，知己知彼百战百胜。

注意一个问题：如果我们和行业标杆做对比，可能标杆每一项基本都是满分，因为他们在这个市场上什么都能做得好，这样划分的结果就是，雷达图围成了一个圈，我们自己被包围其中，找不到任何突破口。

怎么办？从不同视角去切入对比。

比如，用竞争雷达图分析手机市场，可以拉出“渠道能力、外观设计能力、销售能力，设备研发水平等”技术竞争力视角，也可以拉出“充电速度、安全性、续航、流畅度、拍摄水平”等客户视角的感知维度。

在客户视角下，标杆对手也不一定是满分。其中，一定有某一项，所有厂商的分数都相对较低。这，也许就是突破口。

比如，早期的国产手机就是从“充电”“续航”方面的突破，实现对苹果的逆袭。

如果我们和几乎同等水平的竞争对手相比，拉出的雷达图都类似，怎么办？用分解大法，继续细分。

一级雷达图只是看清一个大的方向，如果你决定突破了一个点，可以依此做出二级雷达图，或继续分解到三级雷达图。基本上到三级的时候，企业里大多数的问题都会暴露出来，问题的答案就有了。

比如，同一行业里，A企业与B企业雷达图类似，但“成本”这点有突破口。于是根据成本这一点，再做一个二级雷达图，包含设计、采购、物流、仓储等各方面，看看哪里有突围的可能。

如果还不够明显，再细分第三级雷达图。拿“采购”举例，采购清单里的每一项材料都要列出来，对比优劣势，直到找到能支撑成本致胜的点。

当然，没有永远的对手，有一种关系叫“竞合关系”。什么时候该竞争，什么时候该合作，取决于双方处在的市场、江湖地位，以及未来的发展态势。

比如，某两轮电动车Y品牌的份额主要集中于2000-5000元的中低端市场，这时候冒出来一个新的电动车N品牌，主打7000-9000元的高端市场。此时，最好不要贸然进攻。因为双方的市场不一样，而且新品牌能拉高行业的单价，对Y品牌以后拓宽市场有好处。

所谓知己知彼，在洞察了竞争对手之后，我们还需要“解剖”自己。

04我们真的了解自己吗？

有一句话是这么说的：干掉你的，从来不是你不知道的，而是你以为你知道的。

有时候，我们可能会陷入“致命的自负”，但往往我们的品牌力，可能没有自己想象中的那么大。

一家百亿消费品头部企业，做到行业第一的时候，有12000个门店，看上去很多了，比所有竞争对手都多。看上去够，但实际远远不够。

我们分析了该消费品的购买行为，是以乡镇街道为主。中国有38773个乡镇街道，连1万人的小乡镇都有不少的销量，没占据的零售阵地，客户就被别人领走了。

为了证实这个判断，我们做了一个调研。在长沙的一个6万人的乡镇，一位老人花4000块买了一个杂牌产品。我们问他，您为什么不买这家百亿企业的产品，他们是中国第一品牌。

他告诉我们，没有听说过这个品牌，镇上的老板说卖给他的杂牌，就是中国第一品牌。

这个案例告诉我们一个残酷的事实：虽然这家企业多年遥遥领先，但实际上，国内起码有10亿人还不知道这个品牌。那么这个行业目前的阶段，就不是品牌制胜，而是渠道为王。

如果我们不具备茅台这样的品牌力，或许得认真思考，我们的渠道，是否都有效触达了我们的目标人群？

因此，当我们洞察自己的时候，特别重要的一点就是：把数学题做通。

2019年，上述百亿企业花一个月调研江苏中北部，市场占有率有2%的，也有32%的，他们渠道平均市场占有率14%，但不同渠道表现差异很大。

从这个数据里面能洞察出的结论是：

远超平均2倍的门店不止一个，公司当时有能力把份额做到30%；
渠道还有大量的潜力可挖。

怎么挖呢？——“知识管理”。简单地说，就是让团队里面所有人跟最厉害的人一样优秀。

把三个标杆城市干到30%的经验复制给所有的城市，将这三个城市把经验提取出来，把它合并到一起，形成一本王牌门店手册。即使产品不做改变，就凭渠道里面的学标杆、抄作业、这一招，都可以让收入翻倍增长。

分析数据后，我们去现场看一下该公司的门店情况：

做得好的门店：店大，装修好、陈列好、卫生好；导购年轻，活力四射。

做得差的门店：大白天，店里乌漆墨黑，导购面容憔悴，这样的店，再大的地盘也是一种资源浪费。

出现这种情况，说明我们门店零售的知识管理没有做好：没有高水准的王牌门店手册给大家抄作业；或者有手册，但没有考试、没有检查、没有落地。

在此，送给大家知识管理的两把宝剑：对外学习标杆，对内总结复制。把内部和外部最优秀的经验提炼出来，让所有的人都和最优秀的人一样优秀，业绩翻倍不是难事。

你可能会疑惑，明明打开数据就能发现自身的问题，但平时为什么看不出来呢？

2016年，贝恩咨询做过一个全球400个品牌的调研，得出的结果是：80%以上的CEO，都认为自己的产品让客户很满意；但调研的真实数据是，只有8%的客户是真的满意。老板们看到这个数据都崩溃了...

这就是我们常听到的一个名词，叫“CEO的信息茧房”。

因此，回到开头的问题，为什么增长越来越难了？或许我们可以思考：

我们的产品和服务有没有问题？
我们自身的渠道和零售有没有问题？
我们真的把产品质量和客户满意度提到了战略高度了吗？...
总结一下，以上其实包含了我们常讲的市场洞察五看，即看宏观、看行业、看客户、看竞争、看自己。
值得一提的是，作为企业业务单元做洞察，最核心的可能不是看宏观和行业，而是后面的“3C”：客户（Customer）、竞争（Compete）、自己（Corporation）。看明白了，就找到了增长的机会。
当然，“想”都是问题，“干”才有方法。战略的原则就是，当你面前有两条路时，选最难的那条路，不要绕着走，不舒服的时候，就是成长的时候。
祝您，找到增长之路，登上自己的珠峰。

卓越商学聚焦洞察中国企业增长的实操经验，联合多名华为经营实战专家和前高管，在9月25-27日在上海举办《营销体系建设训战班》，旨在助力企业把战略变为现实，让高管在同一顶层设计下作战。