高效的经营分析会到底应该怎么开？
很多企业把经营分析会开成了工作汇报会，只聚焦财务数据或者工作成果的汇报，却忽略了差距分析，没有解决核心问题；或者把经营分析会当成可有可无的例行会议，甚至因为一些事情随意推迟……
以上问题，都是因为这些企业对经营分析没有正确的认识。经营分析的底层逻辑是要改善现状，赢得未来，是年度商业计划落地的重要抓手。既然这么重要，那如何才能开好经营分析会呢？我们要从了解经营分析报告开始。
很多企业做经营分析，属于“临时抱佛脚”。
一种，是被问题卡住了，没有人能推动了，才把大家召集起来，开一次专题研讨会，扣上经营分析的大帽子。
还有一种，是计划每季度、每半年做一次，在要开会的前几天下发一些要求和模板，大家草草准备一下开完了事。甚至遇到一些事情，就直接延期或取消。
像这样的企业，其实约等于不会做经营分析。把经营分析这件事，当成了一个可有可无的，或是例行的会议。
经营分析的底层逻辑是要改善现状，赢得未来，是年度商业计划落地的重要抓手。既然这么重要，那如何才能开好经营分析会呢？我们要从了解经营分析报告开始。
01经营分析报告包含哪些内容？
经营分析报告对整个经营绩效的目标达成非常重要。华为的经营分析报告主要包括三大块内容：
1、通用部分。公司关键KPI指标的完成情况、金额、进度以及同比、环比、对比等数据，另外还会体现下一层级责任中心对应的指标，能看出不同责任中心结果的好坏。
这个部分的分析主要是广度。管理团队对本责任中心的经营情况要有全局的了解。这块的篇幅不用太多，主要起到知会作用，几页就可以说得清楚。通常会有固定的模板， 因为每个月的分析都会围绕几个固定的指标展开。
2、专题分析。每个月聚焦1-2个主题进行深入分析，要从财务讲到业务，定位清楚业务的问题在哪里，还能给出相应的管理改进建议。
这一部分的关键就是要聚焦，不要贪多，每个月能讲清楚1-2个问题，把问题的根因定位清楚，给出解决措施，这样一年下来也能管理改进10-20个问题。比如可以对某两个专项成本费用进行分析，或者对合同质量进行专项分析，也可以对交付管理、回款、应收账款、运营资产效率或者超长期资产展开分析。
3、滚动预测分析。这是为了保证及时更新业务计划，拉通资源配置，提高资源的使用效率。滚动预测还要做三个GAP分析，帮助企业发现差距，尽早发现问题，做一些前瞻性的处理。
GAP1：每次滚动预测跟预算、年度目标去做对比，然后做好资源配置。如果同时发现这个目标有差距完不成，要想办法推动业务去开发一些机会类项目。
GAP2：对于预测内的项目，要去抓执行。每次执行完之后，跟上个月预测的数据做一个对比，看预测和执行之间的差距。这个差距就可以反映出执行过程中到底是哪里出了问题，是因为风险管理不到位还是执行管理出了问题，也有可能是预测出了问题或者预测模板方法有问题，预测不合理的话就要改进预测的模型方法。如果执行有问题，就要找到任务执行不到位的原因，然后进行管理改进。
GAP3：将上一期的预测与这一年能完成的情况预测，做个对比。如果这两个预测数据有差异，那就要说清楚这个预测为什么会有差异。是不是因为外部环境比如汇率的改变、外部产业政策的改变带来了预测的改变；或者对预测外的一些机会项目、风险项目的管理能力出了问题、或者确定性项目的执行出了问题，这些都有可能对年度的预测产生影响，这样就可以保证预测的合理性，真正找到预测产生差异的原因。
为了管理GAP1和GAP2，还有三个清单，配合滚动预测的GAP分析来实现。
第一个是确定性项目，要按照清单落实好、执行好；
第二个是风险类。要把不确定性因素、风险事项列出来，目的就是为了抓落实、控风险、清风险、看隐患；
第三个是机会类。就是客户有需求，但还没有正式签订采购订单的项目。这类项目在华为不会立项，但需要列出清单，一旦完不成目标，就要从机会类项目中发现机会，想办法让客户下单。把预测外的变成预测内的项目，支撑年度经营目标的达成。
02什么是一个好的经营分析报告？
首先，经营分析报告一定不要只讲数据，也就是说不要拿谁也看不懂的财务数据去讲。作为CFO，一定要从财务数据讲到业务问题在哪里，甚至要找到根因。如果只是翻来覆去的几个财务数据，这个报告质量一定不会很高。
第二，找到问题之后要有解决方案。CFO给解决方案往往会有全局观，从整个公司考量，形成方案之后大家达成共识，最后再落实到各个环节。
第三，CFO发现问题及提出解决方案之后，CEO一定要牵头去组织落实的问题。如果要求CFO去推动落实，很有可能导致CFO不太愿意去暴露问题，或者只暴露他自己好解决的问题。因为CFO很难去推动其他的副总、产品VP、销售VP。本身暴露问题就有点得罪人了，还要推动别人配合解决问题肯定难上加难。所以，CEO一定不要懒政，要多关注解决问题的牵头人需要什么资源，什么支持。
03如何开好经营分析会？
经营分析会的好坏通过下面这四个境界就能检查出来。
第一重境界：一片微笑，谁都不懂
开完经营分析会之后，大家都是一片微笑。这个会就是最低效的。这个情况往往是因为CFO讲的是财务数据，而且业务也听不懂财务语言，财务也不懂业务，双方汇报完，都没有听懂对方的情况，所以大家只能微笑点头，这是很要命、很低效的会议。
第二重境界：一片质疑，谁都不信
这个境界下，业务开始懂财务，听得懂经营分析报告了。可是会质疑财务数据的准确度。比如，他会觉得这个数据跟业务情况不一样。前端签单很多，为什么财务上看不到收入、利润。或者还有人质疑问题的定位，反映的现象和后面问题的根因无法匹配。
第三重境界：一片借口，他的问题
这个阶段，大家不纠结于数据的正确性，以及问题的定位，但是做根因分析的时候就会找借口，可能是上游某某问题导致的，比如在交付端，他们认可交付不合格。但这个问题背后可能是销售签合同的问题、是客户关系没做好导致的问题或者是客户不信任的问题。
出现这个情况的根因其实是CFO没有真正的多问几个为什么，然后再把问题定位清楚。如果CFO真的把工作做到实处，在开会前就要找相应的部门去沟通问题，为什么会出现这个问题？问题出在哪里？然后再根据这些信息去核实问题的准确度。慢慢地，通过这样的讨论，把问题定位清楚，在经营分析会上汇报的时候就没人再敢挑战CFO，因为很多事情在会前就沟通清楚了，会议就会更高效。
第四重境界：发现问题，给出解药，组织行动
在会上发现问题，找到问题根因，然后给出对应的解决方案，接下来就根据问题组织落实行政决议，去讨论解决这个问题需要哪些资源，并给到相应的支持。在下次会议的时候就跟踪看这个问题的解决情况，这样的会议就会效率很高。
