不同于聚焦具体执行的务实会议，务虚会以“务虚”之名，行“务实”之实——通过高层集体研讨，将不确定性的战略议题转化为可落地的行动方向。这种会议形式不仅塑造了华为的战略定力，更成为其应对复杂商业环境的核心工具。
从2007年引入IBM的DSTE战略管理工具开始，华为每年都会在战略规划启动前召开务虚会，任正非将其称为“老板的思想发动机”。
1. 战略共识的必要性
华为的全球化扩张面临多重挑战：技术路线选择（如芯片自主化）、市场布局（如欧洲5G战略）、生态构建（如HMS生态替代谷歌GMS）。这些议题涉及长期投入与短期收益的平衡，若缺乏共识，极易导致资源分散或决策摇摆。例如，2012年华为决定进入智能手机终端市场时，内部曾就“是否自建操作系统”展开激烈争论。务虚会通过多轮研讨，最终明确“以鸿蒙系统为核心构建生态”的战略方向，避免了资源内耗。战略部提前两个月与高层沟通，确定具有战略纵深的议题（如“车联网的商业模式”）。议题分为两类：确定性议题（如昇腾生态建设）和不确定性议题（如疫情下的数字化转型节奏）。
会议第一天采用“头脑风暴”，参会者自由发言；第二天聚焦代表性观点，形成纪要。任正非强调“平等争论”，例如在讨论“是否进入汽车行业”时，高管们从技术、市场、财务等多维度辩论，最终达成“聚焦ICT技术赋能车企”的共识。
务虚会结论需转化为战略规划，由质量运营部跟踪落实。例如，关于“欧洲5G战略”的务虚会结论，被分解为技术标准、本地化运营、合作伙伴选择等具体任务，并纳入年度KPI。
例如，在5G技术路线选择上，务虚会明确了“Sub-6GHz优先”的共识，避免了内部对毫米波技术的过度投入。这种共识机制使华为在研发投入上更加高效，2024年其研发费用率达25%，但资源利用率显著提升。
1. 务虚会的创新场景
华为务虚会刻意营造“非正式”氛围：会议地点选在风景区（如麒麟山庄），穿插团队拓展活动，甚至允许适度争论。例如，在讨论“云服务商业模式”时，一名基层员工提出“将云资源与AI开发工具捆绑销售”的建议，最终被纳入华为云战略。华为务虚会常采用“红蓝军对抗”形式：一方提出战略假设，另一方扮演竞争对手进行反驳。例如，在讨论“鸿蒙系统生态建设”时，红军提出“通过补贴吸引开发者”，蓝军则质疑“补贴可持续性”，最终双方达成“以开放生态吸引开发者”的共识。例如，关于“车联网数据安全”的务虚会结论，被分解为“加密技术升级”“数据本地化存储”等任务，并由华为云与网络安全部门联合推进。2024年，华为车联网业务收入同比增长40%，其中数据安全解决方案贡献率达25%。
1. 使命愿景的再诠释
例如，在2023年务虚会上，任正非提出“数字世界底座构建者”的新定位，引发高管对“技术普惠”与“商业利益”平衡的讨论。这种讨论使华为在应对美国制裁时，更坚定地选择“技术自主化”道路。例如，在讨论“欧洲市场本地化”时，市场部、研发部、供应链部门共同制定“本地化生产+技术合作”策略，避免了以往“各自为战”的局面。这种协作机制使华为在欧洲市场的客户满意度从2020年的78%提升至2024年的92%。在面对外部压力时，务虚会的共识成为华为的“精神支柱”。例如，2019年美国制裁后，华为通过务虚会明确“活下去、有质量地活下去”的战略目标，并制定“芯片备胎计划”“鸿蒙系统加速”等应对方案。这种信念使华为在2024年实现收入逆势增长5%。
1. 不确定性议题的“沙盘推演”
例如，在讨论“全球供应链风险”时，模拟了“芯片断供”“物流中断”等场景，并制定“多源供应”“本地化生产”等预案。这种推演使华为在2021年全球芯片短缺时，仍能保障关键产品供应。例如，2020年华为在讨论“荣耀品牌独立”时，通过务虚会评估了“技术授权”“品牌切割”等方案的利弊，最终决定“剥离荣耀以换取生存空间”。这一决策使华为在2024年轻装上阵，聚焦高端市场。例如，在讨论“6G技术研发”时，尽管短期内无法商业化，但务虚会仍决定“每年投入研发费用的15%用于6G预研”。这种长期主义使华为在通信技术领域保持领先。
1. 流程设计：科学性与灵活性的平衡
战略部提前两个月筛选议题，参会者需提交“观点预研报告”。
采用“引导员”机制，确保讨论不偏离主题。例如，在讨论“人工智能伦理”时，引导员为伦理学专家。
务虚会结论需在30天内转化为战略规划，并纳入季度经营分析会。
例如，新员工入职培训中包含“务虚会模拟”环节，要求其从“技术趋势”“市场竞争”等维度分析案例。
