增长是绝大部分企业问题的原点，而低增长、不确定时代的到来，也使增长再次成为企业家、管理者及创业者关注的焦点问题。不确定的时代，如何实现可持续增长？
本文沿着“增长五线”的脉络，以“结构”为中心，通过对企业增长进行解剖，从更微观的视角找到影响企业增长的动态因素，指导不同条件下的企业，去调整自身的要素组合结构，构建起业务、客户、竞争、差异化、不对称、合作和价值七大子结构和增长图谱。
从而在不确定时代中，建立企业增长的结构底牌，让企业的增长趋向稳定、可持续，为企业长远发展与基业长青奠定基础。
什么是企业增长结构
What is business growth structure
什么是真正的增长？你可能会说，增长不就是企业的规模越来越大，业务越来越多吗？
不一定。企业越来越大，业务越来越多，未必是真正的增长，或者说未必是好的增长。因为单纯以规模看增长，有很多隐患。
海航曾是一家高速扩张的公司，二零一七年六月，时任海航董事长王健表示，海航要向世界一百强发起冲击，由于大规模并购和举债，海航的债务，达到了六千三百七十五亿元，他的现金流出现了困难。二零一八年，海航旗下七家上市公司停牌，爆发了经营危机，海航想收缩业务自救，但最终无济于事，二零二零年二月，海航被政府接管。
另一家出问题的公司，是方正集团；二零二零年九月体量高达，三千亿元的北大方正集团被整顿，旗下十八只债券已经实质违约。之前他想通过多元化、兼并实现增长，但在规模扩大的同时，利润率没有上升，于是资金链断裂后陷入了严重困境。
单纯以规模看增长，可能带来误导，好的增长，不应停留在宏观战略和愿景上，更重要的是，在微观上形成有效的结构，在不确定性中把握确定性。换句话说，增长结构这个概念的目的，就是为了实现稳定的、可持续的增长。增长结构的定义即为，企业业务增长中，微观要素组合，所形成的趋向增长的必然解。
为什么通过切分微观要素，就能获得必然解呢？
我们来看一个例子，小米是中国互联网科技企业中，上榜最快的企业之一，按照雷军的说法，站在风口上，猪都会飞，小米成长如此迅速，跟它踩中了风口有关。
但是如何判断风口呢？可以用切分要素的方法，市场机会可以用基础设施迁移的机会，加客户迁移的机会这两个要素来界定。
通过他们之间的变化组合，就对市场机会和企业增长战略，做出某种确定的判断；比如，当客户迁移和基础设施迁移，都比较大时，这个机会就叫增长风口。就像谷歌、百度对传统信息检索的替代，阿里巴巴对线下商业模式的颠覆，微信、抖音开创了，新的社交娱乐方式一样。
而当基础设施迁移比较大，但是并没有大量的消费者迁移，这个机会就叫做增长浪口。它可以带来商业机会，但是机会，只建立在部分目标人群上，比如陌陌，抓住了年轻一代的交友机会，但是客户迁移的规模远远低于微信。
当客户迁移比较大，而基础设施迁移比较小时，就是品牌机会。比如元气森林等企业的成功，就是抓住了品牌机会，也就是科技底层设施的变化不大。但是每五年一代人的价值观变化，生活形态变化造成的消费者迁移，给了他们巨大的机会。
最后一种结构是客户迁移比较小，基础设施迁移也比较小，这种情况下，企业其实是在抢同一客户的需求，需要重点关注的是竞争。
你看通过市场机会的要素划分，我们可以看到，商业风口变化的内在逻辑，也能明白企业在不同要素组合中面临的处境，以及应该关注的战略重点，就是结构化思维带来的确定性。
为什么要素划分，能够带来确定性呢？是因为它为我们观察对象，提供了更精确的坐标。
当我们对影响企业增长的各种要素细分，也就是用结构性思维，对企业增长进行解剖时，就可以从微观层面，看到影响企业增长的动态因素，并根据不同条件，调整自身的要素组合，在不确定的市场环境中，找到确定的增长路径，这就是增长结构的方法和意义。
企业增长结构的要素
Elements of business growth structure
驱动企业增长的要素分为七个子结构，在每个子结构下面又有更多的要素，构成了一套完整的增长图谱。通过它，我们可以在复杂的市场环境中为企业找到清晰的增长途径。
它就像一个指南针，告诉我们企业的业务应该怎么定位。作者也叫它“增长五线”，包括撤退线、增长线、成长底线、爆发线和天际线，它的核心是找出企业业务的最佳组合。从这个角度我们可以看到企业在业务上是怎么攻守兼备的。
比如，华为在2020年卖掉荣耀，这就是撤退线的设计。这样既是为了自保，也是为了优化业务结构。因为当时国际环境不好，华为把荣耀剥离出去，既能让荣耀摆脱美国的限制，又能拿到大笔现金研发芯片。华为以前也做过类似的事情，比如卖掉华为电气和华为海洋。这些都是为了巩固自己的主业，华为的四大业务——运营商、企业业务、消费者业务和云服务，是华为增长的主体，它们相互配合构成了华为的生态战略，为华为寻求爆发线和天际线做铺垫。
当然，企业增长离不开客户，没有客户就没有增长。这也是很多公司想要增长却做不到的原因——他们没有把增长建立在客户的基础上，而是盲目地多元化。
它告诉你企业扩张背后有什么样的客户需求、客户组合和客户资产，以及如何有效地组合这三个要素，为企业增长提供动力。
腾讯从一个即时通信软件开始，发展到现在十几亿用户，这背后就是基于客户资产的增长路径——以QQ账号为核心，向周边产品扩展，包括QQ空间、游戏、广告等，最终打造了以微信为核心的社交商业帝国。腾讯不仅利用客户资源发展自己，还能帮助合作伙伴，比如拼多多的扩张，就是腾讯开放客户资源的结果。总之，客户结构的设计，可以检验企业增长是否有效——它是否满足客户需求，是否有合理的客户组合，是否激活了客户资产。
强大的竞争力可以帮企业稳住客户和利润，而稳定的利润才能支撑企业增长。如果没有竞争力，企业会陷入一个怪圈——不断服务客户，但自己赚不到钱。
比如，作者有一个客户，是一家保险金融公司，他们通过携程卖航空意外险，但就是赚不到钱——因为他们没有定价权。相反，如果企业能建立起自己的壁垒，让竞争对手进不来，客户出不去，业务就会形成正循环，越滚越大。
差异化是营销和战略的核心，我们要找出自己和竞争对手不一样的地方，包括资源的差异化、模式的差异化和认知的差异化，让自己成为增长的引擎。
比如，元气森林2020年全年营收接近30亿元人民币，可以说是逆势增长。它的主打产品苏打气泡水，把传统代糖饮料中的人工甜味剂换成了天然甜味剂，抓住了消费者对“零糖、零脂、零卡”的需求，一下子火了起来。
当然，并不是所有企业都满足于差异化，有些企业更有野心，他们敢于挑战行业领导者和其他对手，因此会进入第五个子结构——不对称结构。就是找出竞争对手优势中的弱点，然后集中攻击，在某个细分市场上实现超越。
比如，2003年，eBay在全球扩张，也进入了中国市场，但是最后被淘宝打败了。为什么呢？因为马云聪明地发现了eBay的弱点。当时eBay的模式是向商家收费和提成，淘宝却免费给商家用，实施三年免费战略，迅速吸引了很多商家。eBay当时很尴尬，如果跟着淘宝免费，它的收入会大幅下降，影响它在资本市场的市值；如果不跟着淘宝免费，又会失去很多商家用户。这就是不对称结构的精髓，它让你在进攻时，对手难以反击。
但商业不是战争，只有竞争还不够，还要合作。这就涉及增长结构的第六个子结构——合作结构。它告诉我们在竞争中什么时候应该选择合作，从而实现增长。
比如，微软。它在PC时代很强大，但在移动互联网上却落后于谷歌和苹果。微软的第三任CEO纳德拉上任后，就开始把微软转向云生态，提出“让全球每个人和每个组织都能成就不凡”的愿景。它不再把Windows和Office捆绑在一起，而是把Office开放给其他系统，同时推出了Office365的云服务。这样一来，Office的企业用户就迅速增加到了1.2亿。靠着成功的云生态转型，2019年初微软的市值超过了1万亿美元，重新成为世界上市值最高的公司。
价值是判断增长是否有效的标准。价值结构指的是驱动公司增长的价值层次组合，包括客户价值、财务价值和公司价值。
比如，特斯拉针对高端客户的需求，设计了既科技又时尚又环保的新能源电动车，满足了客户价值。特斯拉还提供了很多优质的服务，比如免费充电、免费升级、电池保障等，提高了客户忠诚度和复购率，增加了客户终身价值。同时，特斯拉也关注自己在财务和资本市场上的表现，在2018年开始盈利后，它通过在海外建立超级工厂，让整个市场对它的未来有了更大的想象空间。从客户价值到财务价值，最后反映到市值上，特斯拉成为2020年涨幅最大的股票，市值超过5000亿美元，比三大汽车厂加起来还高。
以上提到的七个方面，就像一张动态棋谱，形成一个闭环，既关注企业增长的情境，又提供企业应对的方略。它能让企业家知道整体业务如何布局，棋子如何落位，在复杂的环境中抓住趋势的变化，通过调整自身要素组合，形成不同的增长态势，保持企业增长的动力。
增长结构的应用
Application of the growth structure
那么企业如何应用增长结构呢？找到企业自己的护城河。企业护城河有四个要素，分别是无形资产、低生产成本、网络优势以及高转换成本。如果对这四个要素做减法，减到极致的话，最关键的就是一个：转换成本。
转换成本又分为三类，程序型转换成本、财务型转换成本和关系型转换成本。
程序型转换成本，是指顾客在时间和精力上付出的成本，比如要转换，供应商就可能需要重新搜索、比较和评估信息，而大多数人不愿意轻易改变。
财务型转换成本，是指顾客可计量的财务资源的损失；比如某航空公司的常旅客如果退出，可能使之前的航空积分作废。
关系型转换成本，是指顾客在情感或心理上的损失，比如客户关系、对某些品牌的情感等等。
企业可以从防守和进攻两个方面，来提高或降低客户的转换成本。防守方面，企业要让自己的客户，更难转到竞争对手那里，在进攻方面，企业要让竞争对手的客户，更容易转到自己这里来。
比如小米刚开始，把手机卖的很便宜，在各地开设小米之家，还涉足其他电子设备、玩具甚至箱包等领域。后来，小米把手机和电视，作为入口产品，打造了一个以人工智能，物联网为核心的产品线。这些产品之间，可以互联互通，让小米产品更好用、更方便、更受欢迎。这样就削弱了竞争对手，建立的程序型转换成本和关系型转换成本，甚至让他们失去了效果。
总之，转换成本，渗透在企业竞争的各个方面，不仅反映在金钱上，还包括时间、消费者的学习成本、消费者认同感的迁移等等。它分为进入成本和退出成本，好的市场战略，就是设计转换成本高的增长模式，让客户进去后很难退出来，同时让其他竞争对手进不去。
以上说到的就是竞争结构，通过构建高昂的转换成本，再加上无形资产、低生产成本、网络优势等因素，企业才能构筑自己的护城河，做到静水深流，基业长青。
