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【人才选拔】华为的选人用人之“道”
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华为的管理理念里面最核心的是人才管理能力，这才是华为的核心竞争力。能够持续的输出源源不断的优秀人才。
人才管理问题引发的后果简单归纳为“六不”，
“引不进、选不准、用不好、长不快、调不动、送不走。人才不是华为的核心竞争力；对人才进行有效管理的能力，才是企业的核心竞争力。”
1998年定稿的《华为基本法》，其中分量最重的一句话就是：“我们强调，人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。人才选配之道在于精准选择，合理配置。
杰克.韦尔奇，也在自传《赢》中披露自己用了30年的时间，才将人才的甄别率从50%提高到了80%。当人们在热恋时，情商会无限放大，智商则会无限降低。面试时就是最好的体现。
所以选人是人才管理最核心的环节。
企业如何跳出选人的陷阱：最重要的是要建立岗位人才标准，这其实就是一把尺子，即使尺子不是完全量化的，但是也比单纯靠主观印象进行选择要精准得多。
这把尺子通常有两个维度，第一个维度是该岗位的能力素质要求，第二个维度是个人的价值观是否与企业的核心价值观一致。
从长期来看，价值观的重要性要远远超过能力素质。与其在价值观不符的人身上耗费时间和精力，不如选择那些虽然能力有限，但既具有成长空间，又对企业的核心价值观持认同态度的人。
这些人在成才之后往往会成为企业的中坚力量，长期陪伴企业成长。
任正非曾经说过一句话：
当你用一个人的时候，先别管这个人强还是不强，你要告诉我你究竟让他做什么，也就是说他的能力是否与你想让他做的事情匹配。
从企业的长远发展来说，选人首要考虑的应该是价值观因素，其次是能力素质与岗位要求的匹配程度。价值观的因素就是是否和企业的价值是匹配的。
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看人要有慧眼：STAR行为面试法
人力资源管理领域有一个常识性认知：所有的测评工具都是辅助手段，只有面试是关键的甄别手段。全球最强的企业、猎头公司都是如此。
人力资源要解决三大问题：
第一个问题，
先确定重点岗位的关键岗位职责和关键能力素质要求，然后根据能力要求进行评估；
第二个问题，
设计每个不同岗位的面试问题，建立面试题库；
第三个问题，
对公司所有可能担当面试官的人员进行培训，考试通过后持证上岗，这些人员包括各级管理者和中高级专业人士。
关于面谈工具，业界的最佳方案就是STAR行为面试法。其中：
S代表situation（情景），
指的是面试者过去工作的背景情境；
T代表task（任务），
指的是面试者在过去曾经承担的工作任务或角色；
A代表action（行动），
指的是面试者在过去工作中具体的操作和执行；
R代表resu
lt（结果
），
指的是面试者过去曾经做出的成绩。
用一句话来概括这个面试方法就是：在什么情况下，承担什么任务，采取什么行动，最后结果如何。
学会STAR面试法之后，我们提问的水平大幅提升。这个方法就是问面试者过去是如何进行工作的。
但这类询问过去行为的问题，需要满足几个条件：
第一，
他之前从事的工作所体现的能力和他面试的岗位要求高度一致；
第二，
提问的问题必须是所谓的巅峰问题，也就是说问题要具有挑战性，从而引导面试者在剧烈的冲突面前展现真实的自我；
第三，
提问的问题是最近一两年内发生的，与他现在的状况要比较接近。
华为的核心用人观“德才兼备”：
找到匹配企业核心价值观的人才。德”可以简单地理解为是否认同公司的核心价值观。不同文化背景之间因社会习俗的不同而产生行为分歧，但是这些问题对公司的经营无关紧要。
只要大家认同公司的3~5条核心价值观，就具备了通力合作、共同推动公司发展的底层基础。
为了兼顾质量和效率，企业应该抽出认为当下最重要的2~3条核心价值观来提问，并做出评判。
华为最核心的价值观只有两条：
一是以客户为中心，二是以奋斗者为本。我们在面试价值观的过程中，主要考量这两条的吻合度。
通过面试者在解决人际冲突中所展现出来的具体行为，我们就能够快速判断出他的行事方式是出于利他还是利己。判断面试者是否符合“以奋斗者为本”的核心价值观。
我们一般会提出两个问题：
首先，
面试者是否经历过较大的磨难或挫折；
其次，
面试者是如何克服这些曲折与坎坷的，并让他列举自己过往最典型的事例来说明。
人才搭配“四宫格”：
用人所长，补其所短。无论什么团队，在团队组建的时候，都需要坚持八字方针：价值趋同，优势互补。重点不是提升自己的短板，而是用人所长，再用搭档的优势来弥补自己的短板，从而提升整个团队的作战能力。
人才评估之道 既要评价业绩，也要评价能力。一个维度是领导力，另外一个维度是管理力。领导力的极简描述就是影响别人的能力，而管理力的极简描述就是制定规则并按照规则执行的能力。
我们可以把领导分为4种：
规范型组织领导者、创业型组织领导者、企业运营管理者、专家。
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华为用人
用人核心要点有两个：一是德才兼备，以德为先；利用轮值制拉近决策与执行。干部任用之道既要任人唯贤，还要动态管理，能上能下。
同时还搭建了七连环干部管理体系，华为采取了七步连环的系统管理模式。
1、明确干部的使命和责任：“四抓”。
2、建立干部的评价标准。
3、明确干部的任用程序。
4、加速干部能力发展。
5、科学的干部绩效评价与激励。
6、建设干部的后备梯队。
7、设立干部监察制度。
华为育才强调因材施教，学以致用。
其人才加速成长的四大方法：
1、企业领导人是“培训校长”。
2、中高级人才都是“教练员”。
3、聚焦重点，快速突破。
4、训战结合。
与此同时聚焦，横向人才培养：快速复制各类关键性人才。纵向人才培养：在场景中搭建人才梯队。将育才效果与个人成长和利益挂钩，比如无接班人不得晋升。
在新员工培训中采用“721”法则：意思是员工能力的提升，70%来自实践中的学习，20%来自导师的帮助，10%来自课堂的学习。最后是文化锻造之道：道术合一、知行合一方能成就事业。
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企业文化
企业文化的植入，必须从管理层做起。任正非经常说：“屁股对着老板，眼睛才能盯着客户。
在企业文化管理上有著名的华为“干部八条”：
第一，
我绝不搞迎来送往，不给上级送礼，不当面赞扬上级，把精力放在为客户服务上。
第二，
我绝不动用公司资源，也不能占用工作时间，为上级或其家属办私事。遇非办不可的特殊情况，应申报并由受益人支付相关费用。
第三，
我绝不说假话，不捂盖子，不评价不了解的情况，不传播不实之词，有意见直接与当事人沟通或报告上级，更不能侵犯他人隐私。
第四，
我们认真阅读文件，理解指令。主管的责任是胜利，不是简单地服从。主管尽职尽责的标准是通过激发部属的积极性、主动性、创造性去获取胜利。
第五，
我们反对官僚主义，反对不作为，反对发牢骚、讲怪话。对矛盾不回避，对困难不躲闪，积极探索，努力作为，勇于担当。
第六，
我们反对文山会海，反对繁文缛节。学会复杂问题简单化，六百字以内说清一个重大问题。
第七，
我绝不偷窃，绝不私费公报，绝不贪污受贿，绝不造假，我们也绝不允许我们当中任何人这样做，要爱护自身
第八，我们绝不允许跟人、站队的不良行为在华为形成风气。个人应通过努力工作、创造价值去争取机会。
每年，华为都会检查“干部八条”的履行情况，并将之作为底
线原则，用于干部的考核任免。
文化与制度不能两张皮：管理学界早已给出了最基本的论断。文化是制度之母，制度是文化的载体。
《华为基本法》中还有另外一句更重要的价值阐述：“我们强调，人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标。
简要归纳文化与制度融合的“三板斧”，无论过程多么艰难，都希望大家坚定不移地执行下去。
第一板斧：
明确公司的企业文化纲要——使命、愿景和核心价值观。使命就是企业存在的意义和目的，愿景就是企业10年以上的远景目标，而核心价值观就是3~5条企业必须遵循的基本价值准则。
第二板斧：
把文化纲要用符合企业实际的通俗语言来描述，让大家容易看得懂、理解得到位。
第三板斧：
在所有制度建设的过程中，必须要以文化为纲，并在定稿和制度执行过程中，不断地做制度与文化的一致性审核，发现不一致的地方就要进行调整。
最后就是每个华为人都要有自我批判精神，才能不断自我进化，形成文化的落地。并能把企业文化传递给客户和合作伙伴！
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