支撑战略目标的人才规划应该如何做？
我们说人才是为战略目标、为业务服务的。很多企业随着业务规模的扩大，对人才的需求也越加迫切。人越招越多，但流失率也越来越高，我们在进行人才引入时，是否有清晰的规划？是不是业务部门所需要的？能否充分发挥其价值？
这些华为早期也遇到过，正是这些问题使华为不断思考，什么是人才，华为公司所需要人才是什么？用什么标准去筛选人才？进而明确人才规划的第一步是：对标业务战略，明确人才需求。那么支撑战略目标实现的人才规划如何做？
华为公司思考人才储备与获取的问题是从战略性考虑的。这里的战略性有两层含义：
第一，是与公司战略相关。
第二，思考要前置。不仅要解决今天人才缺口的问题，还要思考3年以后、5年以后可能会存在的人才缺口。
所以，企业首先要清楚你的战略是什么，通过战略解码去明确招聘的方向，让招聘工作在一开始的时候就走在正确的路上。也就是说招聘工作做正确的事情，第一步是通过人才规划、通过战略解码来完成的。然后通过招聘计划来解决3-5年以后的人才需求。
那么如何保障人才规划支撑未来战略呢？华为是通过以下5个部分实现的：
第一，从业务战略到人才规划（人力资源战略与业务战略匹配，形成人才、用人策略）；
第二，从人才需求到人力供应计划：有的放矢；
第三，从人力供应计划到HC：明确招聘任务，把握招聘节奏；
第四，联结战略，联结人才，打造对业务结果负责的人才供应链；
第五，打造人才供应链从人才寻源抓起；
接下来我们分别来看一下这五个部分。
01.从业务战略到人才规划
人才规划是把公司人力资源的人才战略与业务战略相匹配的过程。首先是战略解码，从战略意图到实现到战略意图的解码，主要实现举措包含业务管理、人员管理和运营管理。
其中与人力资源相关的人员管理，我们通过BLM模型结构为组织、人才、氛围三个部分。华为公司非常重视激励，所以把激励单独划分出来，进而形成组织、人才、文化、激励四块来结构化思考自己的人力资源解决方案。
所以在华为的人才管理整体架构中，首先业务战略在先，人力资源的战略通过组织、人才、文化和激励四个方面来思考。
其中人才管理会解码出来三个工作。
第一个工作，需求识别与人才规划。即面向未来的战略，关键人才缺口在哪里？而关键能力的缺口是缺什么样的人才？这就是需求识别、人才规划。这里还会涉及到需要多少数量、什么质量、什么结构（高中低如何搭配）的人才规划。
第二个工作，满足需求及实施。有了人才规划以后就要进行实施，把一连问题串绕着人才管理方案去解决。
第三个工作，评估与持续改进。人才规划指明人才管理的方向，而人才评议是一切人才管理活动的基础。通过持续的评估来看我们实际人才需求之间的缺口是否一年年底缩小，这样整个人才的演进就有了基础。
在这个过程中，有三点非常重要。第一，从战略到人才需求、人才规划，方向要把握准；第二，要下定决心投入；第三，要做好持续战的准备。一年，一年我们去评价人才的能力与战略之间差距，慢慢十年走下来就往好的方向发展。
华为是每年把未来的钱借过来一点，再借过来一点往前发展，十年、二十年走过来就走到现在了，大概是这样的过程。
02.从人才需求到人力供应计划：有的放矢
从战略到人才的规划有了，接下来如何变成人才供应计划？
首先是人才需求分析。从业务目标评估组织能力，看看组织未来的关键能力和能力结构是什么？目前有什么缺口？组织能力缺口会转化为人才缺口，即人才的类型、数量、质量和节奏。这里的节奏主要指人才什么时候进来，比如是今年还是明年，是高端人才先进来，还是一般干活的先来。
然后是人才供应的思考。这里需要人力资源体系和业务体系的主管结合公司未来3~5年的战略目标一起思考。
首先是对内部现有人员及组织能力匹配度进行盘点。比如，哪些是需要保留的？哪些是可发展的？哪些是需要获取的？哪些是可输送的？哪些是需要主动清理的？
其次，如果内部还有缺口的情况，就要看外部。目标人才分布在哪里？短缺的能力如何获取？通过什么样的人获取什么样的能力？以及如何主动置换人才上的关键结构？每个公司要获取关键人才，一般的干活可能也要，但力度不一样，这些都要到人才清单上去。
人才盘点完成以后，接下来就按照这些需求生成供应计划，然后，达成一致后，以人才功能计划的方式下达，按照计划供给就可以了。
03.从人力供应计划到HC：明确招聘任务，把控招聘节奏
HC（ hire count）简单直译是指雇用人数。这里我们说的HC是指根据人力规划所产生的空缺岗位的结构化描述，包括空缺岗位的名称、层级、职类、数量、有效期以及岗位职责、岗位要求等内容，体现了对人员获取质量和节奏的要求，是人员获取工作实施的源头。
HC管理的是质量，让招聘面试可以“按图索骥”。
HC是在计划的基础上产生的。例如根据公司的年度人力供应计划，产生年度HC。通常我们会以表格的形成，针对不同部门，不同的职级，梳理出例如，A1、A2、A3、A4职级分别缺多少人，分别缺哪些人？然后对于空缺的岗位进行描述（比如是离职补充、输出，还是净增加等），紧接着是计划到岗的时间，形成一个HC表格，这个HC表格就包含HC序列号、HC的类别（职级、部门、职位），规定的职位信息、岗位说明等。
这样HC明确以后，人才需求的部门和招聘的部门就非常明确要招什么人了，这时候动手招人就不会引起混乱。
04.联结战略，联结人才，打造对业务结果负责的人才供应链
很多时候我们招聘不能满足是因为需求不明确，我们和业务没有搞清楚。
比如，人力资源只得到一个信息，我们要招项目经理，但是做什么的不知道，项目经理分成几层？主要是在哪些地方也不清楚，所以在这样的情况下去招的人不是业务部门要的，最后他不满意，你很无奈。
那么如何快速的把人才按照业务要求获取过来？
首先第一步要联结战略，先搞清楚他们需要招什么样的人。
第二步，清楚战略以后还要连接外部劳动市场，链接人才，我们可能的人在哪里。
在联结战略部分，首先是从业务战略层面，业务层面包括了SP，到商业计划，就是年度计划VP，一个数字报告，一个战略报告，这两个解码成组织能力缺口。组织能力缺口解码成关键人才缺口，通过它变成人力预算计划表。
在联结人才部分，首先我们一直要做的一个动作是外部洞察，即人才高地在什么地方，哪些地方的人才最多。然后再进行内部人才盘点，在此基础上形成自己的战略性人才地图。最后是人才关系维护，当招聘HC还没有生成之前，我们预测公司可能会招聘这样的人，就要先把人才关系维护好，请人家喝咖啡、吃饭交流、来公司参观都可以。
第三、在战略与人才中间是人才供应链，核心是对人才供应的效率负责，支撑业务战略实现。主要包含以下几个层面：
（1）供应对象。供应对象分成高端人才、应届生、专项人才、中低端和非雇员。
（2）供应方式。可以从外部劳动市场合并，也可以从内部人才市场获取，也可以通过调配的方式获取。
（3）供应能力。这部分非常关键，人力资源本身就是这一块。从人力资源规划到HC的过程，以及接下来的寻人，选拔入职、融入、调配流动、离职清理管理，人才供应链上进进出出的管理，整个就是招聘调配组织所要完成的供应链能力建设。
（4）供应支撑。主要包括人才获取的氛围，政策、流程、IT和雇主品牌的建设等等，这些基础工作可以让你快速、高效的获取人才竞争的保障。
05.打造人才供应链从人才寻源抓起
人才的获取要从人才寻源抓起。过去，很多企业往往都是有了具体的岗位空缺才开始启动寻源。这里需要明确的是人才寻源不是简单的垫补空缺，而是主动出击，保持与外部人才市场衔接和敏感度，基于人才战略、人才标准，为企业物色未来发展需要的关键人才。
华为的人才寻源是通过“三步五定法”，这里简单介绍一下。
第一步：需求分析，识别寻访范围。即通过SP/BP、人力规划或岗位空缺需求表（HC）进行分析，识别寻源范围，比如目标候选人群所在的行业、地域、企业、部门、职位等等。
第二步，人才寻访（五定）。五定主要是定领域、定标杆、定组织、定职位、定人。在这个过程中，我们要基于寻源范围，审视已有人才库，设计获取潜在目标人群的策略与方式，充分、合理使用相关渠道，获得相关候选人的初步信息。然后合并各种渠道来的候选人初步信息，对照WFP或岗位空缺需求表（HC），初筛形成目标候选人名单。
第三步，绘制人才地图，输出人才清单。即根据寻访过程中获取的信息，绘制人才地图，输出人才清单。
