“华为的前十年，几乎没有开过办公会之类的会议。我就是在各地之间飞来飞去，听各地‘游击队长’的汇报，然后告诉他们该怎么做。每天工作十多个小时，仍然是一头雾水，内外矛盾不断。”
在内外部矛盾不断的情况下，华为遭遇了发展危机：2002年业绩下滑、大裁员和扩张性预算带来的费用压力，股权激励遭遇巨大挑战。整个企业若只有老板一个人是发动机，下面的人都在等发动机的带动，超荷运转处于崩溃的边缘，公司自然岌岌可危。01个人英雄主义，放大了犯战略性错误的风险
在这个时期，华为内部的运作迷失了方向，内部权力都掌握在老板一个人的手上，在做决策时出现了很多明显的失误。
最初，在2001年小灵通进入中国市场时，曾有高管提出要不要做小灵通，任正非放出狠话“谁再提小灵通，谁就辞职到中兴去”。
毫无疑问，小灵通存在严重的技术缺陷，但小灵通的推出冲击了当时在国内还不算完全成熟的手机市场，凭借建立在固话网络上的低资费等优势，小灵通一度成为了许多用户最初接触移动电话时的首要选择，而UT斯达康成功押注小灵通。
2006年10月，国内小灵通用户达到历史顶峰的9341万户，其中UT斯达康占接近一半的市场份额，居于行业的首位。
无独有偶，华为在向3G技术过渡时也犯了战略性错误，由于对运营商模式选择的失误，导致华为手握3G技术，却只能眼巴巴等待正式牌照颁发，浪费了研发与销售的宝贵时间。
任正非采访时描述，“2002年，公司差点崩溃了。公司内外矛盾交集，我却无能为力控制这个公司，有半年时间都是噩梦，梦醒时常常哭。”
02从个人决策走向集体决策
面临整个公司几乎崩溃的问题，华为反思了在经营管理上存在的问题：1. 权系一身的高风险决策：华为当时高度依赖一把手决策，但事实证明，这犯了经验主义、主观主义的错误；2. 高管团队“强执行、弱战略”：高管团队形成了依赖“英明领袖”的惯性思维，只扮演坚定不移的执行者角色；3. 高管能力与业务发展不匹配：随着企业国际化的扩张，和全球市场地位的提升，高管团队却没有得到很好的锻炼和提升。2003年，华为在顾问公司的帮助下，开始建设集团集体决策机制——EMT。任正非表示，“大约2004年，美国顾问公司帮助我们设计公司组织结构时，认为我们还没有中枢机构，不可思议，而且高层只是空任命，也不运作，提出来要建立EMT（Executive Management Team），我不愿做EMT的主席，就开始轮值主席制度，由八位领导轮流执政，每人半年，经过两个循环，演变到现在的轮值CEO制度。”
至此，华为正式开始走上集体决策之路。
03EMT是什么？
EMT是集团最高权力机构，对集团经营成败负责，由集团最高层高管集体议事、集体决策，对董事会批准的经营目标和客户满意度达成负责。
EMT的三大核心作用：
1. 个人决策向集体决策转变，有利于发挥群体智慧，降低个人决策风险；
2. 从战略能见度上在华为全球化业务走向无人区的关键战略决策中发挥重要作用；
3. 在接班人梯队上培养兼具战略思维与决断力、执行力的高管和接班人梯队。
然而，EMT并非固定不变，它是一个动态调整和持续完善的体系化过程。
当华为业务多元化后，原先集团EMT“管不过来”，演进为“1+4”模式，即1个集团EMT+4个集团MC（跨部门委员会Management Committee），共同形成集团权力机构。
同时，华为在各级部门成立了AT和ST组织。
（AT是各产业管“人”的平台，职责是为保证各实体组织内各级干部任用推荐和员工评议、激励等重要人员管理工作的客观性、规范性，提高决策质量，经公司授权的各级实体组织的行政管理团队。
ST是各产业管“事”的平台，职责是在相关跨部门委员会集体制定的路线和方向下，通过强化本实体组织的运营管理和能力建设，来保证对委员会所做的跨部门决议加以有效落实。）
由此可见，EMT、MC、AT/ST组织是一个完整而复杂的治理体系，华为也在实践中不断地优化与完善。
04集体决策机制的差异化适配：A集团的成功实践
华为的集体决策机制如此有效，许多企业都想复制其成功实践为自己所用。而在落地实践时，却犯了难：毫无疑问是可以的，前提是对EMT机制建构起正确的认知+明确企业实际存在问题+明晰掌权人诉求，才能“对症下药”注入企业自身的灵魂。并非每个企业都有像华为如此庞大的组织规模，处在不同发展阶段的企业有管理层级与幅度的差异，集体决策机制根植的企业土壤不同，对应的需求与逻辑自然有差异。A集团在2022年对集体决策机制建立初步认知后，开始在集团层面建立EMT机制，以解决集团对产业管理缺乏有效性的问题。但不尽人意的是，运作过程中EMT会议并没有实现预期的效果：A集团旗下某品牌业务起源于海外，后被A集团收购。业务核心力量集中于海外，且业务管理团队不够开放，核心干部更关注自身利益，与集团的发展并不同频，集团想要加强对该业务的管理，但又不想用太激进的方式，怎么办？与会成员对EMT理解停留于表面，会上大家发言讨论深度不足无法形成共识，会后信息满天飞，信息口径不一致。并且会后对决策无跟进无落实，会议没有产生实际效力；长期来看与会成员能力没有得到提升，集体决策的智慧没有充分发挥。
2023年底，卓越商学专家开始入场陪跑辅导A集团EMT机制的优化，帮助A集团解决了过去“开不好会”的问题，并在过程中也帮助A集团老板同时解决了对“权”和“人”的诉求。产生了四个显著的变化：1. 纠正了过去大家对EMT的错误认知，EMT不仅仅只是在一起开开会。明确了A集团EMT的定位、职责与权力，以及作为EMT成员必须承担的责任。2. 从会前、会中、会后，全方位进行EMT会议管理。会前议题的确定更符合EMT定位，让EMT会议价值最大化；会中充分讨论，促进共识，从无序会议到有序高效的会议及决策；会后明确责任，按期跟进确保决策的执行。3. 建立决策规范，提高决策质量，全员共识并对决策负责。4. 高管定位提高，全局意识增强。从过去单一视角到全局多方位视角。A集团EMT运作之所以能够成功，是因为做对了这几个关键动作：1. 赋能中高层管理团队，让核心干部队伍充分理解EMT的使命与价值；2. 对需要特别关注的干部进行更进一步的交流与思想松土。1. 老板下决心将权力给到EMT组织，坚定走集体决策道路；2. 重新梳理集团和各业务之间的责权划分，以清单化的方式进行管理，明确权力使用层级、划定权力使用范围，将对产业的核心关键管理权上升至集团，同时也给予产业更多的自主权；3. 让关键业务负责人进入EMT团队，参与公司整体经营，提升全局视角，以解决山头主义。1. 定期组织EMT会议，严格按流程完成提案申报与会前沟通，提高会议效率；2. 会中讨论与表决均遵循会议规则，充分讨论、形成共识，决策由主席签发生效并归档；3. 加强会后追踪和决策闭环管理，责任到人，使决议真正产生效益。2. 持续优化机制流程，与组织规模、公司风格相适配；3. 专家陪跑，阶段性进行复盘纠偏，持续提升会议质量。EMT会议一改从前的面貌， A集团老板感慨到：“原来各板块负责人只关注各自领域内的事与利益，现在他们逐渐跳出岗位本身，能够站在公司的角度来思考和决策，少了扯皮，多了对公司整体发展的关注。”
05EMT，百利而有一虑
集体决策并非架空老板对企业的控制，而是通过规范的权力分配，解放老板伸到“前线”的双手，从而能安心思考企业未来的发展战略；让各个“战场”的指挥官一起，共识企业重大决策。
这套管理制度需要时间的打磨，并对与会成员的管理能力有一定要求。很多企业在运作EMT初期常会出现会上讨论过度、盲目讨论的问题，决策效率无法保障。而克服阶段性障碍的关键在于：1. 一把手的决心：老板敢于放权，坚定变革的决心，并在EMT建设和运作过程中推动落地；2. 思想松土及理念共识：充分的思想松土，特别是对公司核心高层的赋能，让大家理解集体决策、理解EMT机制，引导大家参与到公司治理体系的变革中来；3. 注重实践与复盘，积小胜为大胜：在EMT实际运作中不断优化迭代，跑出真正适合各个企业的个性化机制。
长此以往，决策质量和效率、以及高管能力在实践中自然得到提升，从而实现集体决策与干部培养的双重效益。人才不是企业的核心竞争力，对人才进行有效管理的能力才是企业的核心竞力。
