华为降本增效战略：从人效提升到组织变革的全面实践

华为降本增效战略：从人效提升到组织变革的全面实践

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在世界大潮中，我们只要把危机与压力传递到每一个人，每一道流程，每一个角落，把效率不断提升，成本不断下降，我们就有希望存活下来。

——任正非


在竞争激烈的市场环境中，降本增效成为企业生存与发展的关键命题。
然而，许多企业将降本增效简单等同于裁员降薪，试图通过降低人工成本来实现目标。
短期内，裁员或许能减少支出，但长期来看，这种做法犹如饮鸩止渴。
裁员不仅会损害企业形象，更可能因裁掉关键人才而给企业带来灾难性后果。
与之形成鲜明对比的是，华为作为全球通信行业的领军企业，在降本增效方面有着独特的理念和实践，其核心并非裁员降薪，而是聚焦于人效提升，为企业可持续发展提供了宝贵借鉴。

华为降本增效理念：

增效先于降本，聚焦人效提升


华为在降本增效方面有着清晰且独特的理念，即增效先于降本。

华为认为，抓住了战略机会，效益上去了，成本才能下得来，而且成本并非越低越好。

这一理念打破了传统企业单纯追求成本降低的思维定式，将重点放在了通过提升效益来间接控制成本上。

从华为的实践来看，这种理念并非空谈。

以华为基站安装成本为例，曾经因分段给相关人员制订KPI和降本目标，效果不佳。

后来，华为整合流程，组建团队，并制订整体性的考核指标——四大弹性费用占销售收入的比例，将奖金与此挂钩。

四大弹性费用包括库存管理费用、应收管理费用、物流仓储费用、销售管理费用。

团队紧密配合，通过精准测量和采购，优化流程，降低成本。

2012年四大弹性费用占销售收入比例为12%，经过四年优化，2016年降至6.8%，实现5.2%的利润增长。

这一案例充分说明，通过聚焦人效提升，优化流程和激励机制，能够真正实现降本增效的目标。


人才错配：

企业最大的内耗



人才错配是企业面临的一大难题，也是企业最大的内耗所在。

人岗不匹配会产生巨大的成本，这些成本包含显性与隐性两部分。

显性成本如工资、社保、公积金等，而隐性成本则包括招聘成本、培训成本、时间成本以及沉没成本等。

据不完全统计，中国企业的人岗匹配度平均是30%，而世界顶级的企业，如GE、宝洁等最多达到80%，华为的人岗匹配度是76%。

由此可见，我国企业在人才匹配方面还有很大的提升空间。

人岗不匹配带来的问题在企业中屡见不鲜。

以销售岗位为例，有的销售躺在公司的成熟市场里，或者老客户资源上，不动不摇轻轻松松就有不错的业绩和收入，却不愿意去开拓新的市场。

而在新市场当中招到新销售，业绩艰难，累死累活也收入不高，于是人又留不住。

这种人才错配不仅导致新市场开拓受阻，还使得企业资源无法得到有效利用，影响了企业的整体发展。


华为人才匹配策略：

精准选人与适岗适配



精准选人：建立人才标准与提升面试技术

华为在精准选人方面有着一套完善的体系。

首先，华为会建立人才标准，识别“冰山”下面人才潜在的能力，设计描绘人才画像，做好人才画像的BAQ。

通过这一标准，华为能够更准确地了解所需人才的能力和素质要求，为招聘提供明确的方向。

其次，华为会经营外部人才地图，通过人才地图的建立与完善，洞悉业务布局，实现快速的人才定位，提升招聘效率、促进招聘决策。

这使得华为能够在人才市场中迅速找到符合企业需求的人才，避免了盲目招聘和资源浪费。

此外，华为还注重提升面试技术。

根据企业不同规模与发展需求，选用行为事件访谈（BEI）技术，提升面试效度，运用STAR的语言结构与方法，综合提升面试官的识人能力。

通过专业的面试技术，华为能够更准确地评估候选人的能力和潜力，确保招聘到合适的人才。

适岗适配：人岗匹配分析与岗位优化

华为不仅在选人环节下足功夫，还注重人岗匹配分析与岗位优化。

通过测评技术，华为对现有人力进行盘点，对适配、浅配、弱配及错配的人与岗，提出解决方案，做到适岗适配。

在岗位优化方面，华为会整合部门职能，以流程便捷为依据，同时整合工作职责，以实际工作量为依据，不被职责宽度所迷惑。

华为还会评估岗位权限设置的合理性与有效性，充分授权，保障岗位高效执行。

例如，华为通过组织结构扁平化管理，减少中间管理层级，扩大基层管理者管理幅度，如从5层架构压缩至3层，剔除“传话筒”式管理层级，提升组织沟通效率、压缩管理成本。


干部引领：

火车跑得快，要靠车头带



干部责任：明确职责与树立榜样

在企业中，干部起着至关重要的作用，正所谓“火车跑得快，要靠车头带”。

华为要求干部明确自身职责，在企业降本增效中发挥引领作用。

干部不仅要制定战略和目标，还要确保团队能够有效执行，实现人效提升。

以华为的产品线组织为例，作为研发部门的甲方，由它们来决定要开发什么产品，花多少预算，并成立产品线组织来协调驱动相关部门。

而研发部门作为乙方，从IPMT这里争取预算，领取研发任务，最后接受IPMT的绩效评价。

谁拥有预算，谁就有了战斗指挥权，因此IPMT就很容易指挥协调各部门，而各部门看在钱的份上，也很配合IPMT。

这种机制使得干部能够明确职责，有效推动项目的开展，提高了企业的运营效率。

同时，干部还应以身作则，树立榜样。

在华为，干部会积极参与各项降本增效的工作，带领团队共同克服困难，实现目标。

他们的行为和态度会影响到整个团队，激发团队成员的工作积极性和创造力。

干部激励：薪酬包与晋升机制

华为建立了完善的干部激励机制，其中薪酬包机制是重要的一环。

华为将各单元薪酬与价值创造挂钩，形成闭环，降本增效的效果直接看得见。

某个部门降本增效做得好，价值创造就高，所有员工的薪酬包就大，员工也就分得多。

这种利益驱动机制效果非常明显，员工会非常有动力去推动降本增效，因为省下的钱和多挣的钱，都是自己的。

此外，华为还建立了明确的晋升机制，为干部提供广阔的发展空间。

干部在实现人效提升、推动企业发展的过程中，能够获得晋升机会，这不仅是对他们工作的认可，也激励着他们不断努力，为企业创造更大的价值。


激励机制创新：

薪酬包与增量绩效管理



薪酬包机制：激发员工积极性

华为的薪酬包机制是其激励机制的一大特色。

该机制将薪酬与各级责任中心的经营指标挂钩，实现业务单元自我约束、自我激励的管理机制。

薪酬包比奖金包的激励效果更好，但是管理要求也更高。

在华为，薪酬包与组织的价值创造紧密相连。

某个部门降本增效做得好，价值创造就高，所有员工的薪酬包就大，员工也就分得多。

这种机制使得员工会非常有动力去推动降本增效，因为省下的钱和多挣的钱，都是自己的。

例如，华为将产品线的薪酬与产品整体的收入、贡献利润挂钩，产品线就非常有动力推动产品的降本，降本带来利润，而以往研发部门是缺少动力的，因为研发人员喜欢做新产品，而不是老产品降本。

通过薪酬包机制，华为激发了员工的积极性和创造力，提高了企业的人效。

增量绩效管理：倒逼员工能力增长与任务完成

华为的增量绩效管理也是一种有效的激励机制。

华为强制规定必须给核心员工加工资，从而倒推他要完成多少收入。

每年完成任务，给前20名的员工加20%工资，中间20%的员工加10%的工资。

每超额完成了10%，再增加10%比例的员工。

此外，即使部门做得再差，也要涨工资，不过可以减人。

这种机制使得核心员工为了获得更高的工资，会努力提升自己的能力，完成更多的任务。

同时，对于部门来说，为了控制成本，也会合理精简人员，提高人效。

例如，华为一个部门经理只能干三年，第一年的任务就是精简人员，将很多岗位合并。

通过增量绩效管理，华为倒逼员工能力增长与任务完成，实现了企业的人效提升。


流程优化与数字化赋能：

提升运营效率



流程再造：精简审批流程与优化资源配置

华为注重流程再造，通过精简审批流程、优化资源配置等方式，提升运营效率。

以华为的审批流程为例，曾经存在冗余环节，导致决策周期长、效率低下。

后来，华为通过流程自动化（如RPA）减少冗余环节，提升运营效率。

例如，从5级审批减至2级，缩短决策周期，在减少审批链环节的同时配套导入风险防控机制，不能将“授权”变为简单的“分权”。

在资源配置方面，华为会根据业务需求和市场变化，合理调整资源分配。

华为聚焦核心业务与研发投入，资源倾斜高价值领域，剥离非核心业务，例如部分终端业务，将资源集中在通信设备、芯片研发等高增长领域，增强技术壁垒。

通过流程再造和资源配置优化，华为提高了企业的运营效率，降低了成本。

数字化工具应用：协同办公平台与AI技术

华为积极应用数字化工具，如协同办公平台和AI技术，降低沟通与人力成本。

以华为的协同办公平台为例，员工可以通过平台进行实时沟通和协作，减少了沟通成本和时间浪费。

同时，华为还引入AI技术，如智能客服、AI招聘初筛等，替代部分人工工作，提高了工作效率。

在智能客服方面，华为利用AI大模型技术，实现了问答式的AI客服。

用户只需提问，AI就能回答，不仅提升了用户体验，还降低了客服成本。

在AI招聘初筛方面，华为通过AI技术对候选人进行初步筛选，提高了招聘效率，减少了人力资源的投入。

通过数字化工具的应用，华为提升了运营效率，实现了降本增效。



综上所述，企业降本增效不应简单局限于裁员降薪，而应聚焦于人效提升。

华为在降本增效方面的实践为我们提供了宝贵的经验。



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