华为“营销体系”的设计逻辑？值得借鉴学习

华为“营销体系”的设计逻辑？值得借鉴学习

华为以客户为中心的营销体系设计是沿着四个纬度来分别构建能力的，也体现了管理必须反映出对业务本质的理解。这四个维度分别为正确的选择客户、找到最合适的服务方式、用好合适的人、为客户提供最优价值。

一、正确的选择客户以客户为中心最核心的，是选择正确的客户。没有哪一家企业可以服务市面上的所有的客户，所以在企业资源有限的情况下，必须首先进行客户选择，客户必须与企业发展的战略方向与愿景相匹配。

当时华为的问题是：如果未来华为是三分天下有其一的话，那我们的客户应该是谁？这个是最应该引起大家思考的，你的客户究竟是谁。而华为对于客户的选择是基于它未来发展的愿景，客户选择既要兼顾于现在，又要着眼于未来，以现在为起点，逐步构建面向未来的能力。

在1996年的时候，华为公司开始梳理华为未来的客户是谁。当时梳理了全球100个最有钱的运营商，然后在1998年开始进行英国BT的供应商认证，这个认证过程我们做了两年时间。

在企业愿景约束下的客户选择决定了它不会为短期的利益所诱惑，可以保持一定的战略定力。在华为发展的30年里面，没有做一些当时看起来很热门的行业，比如说房地产很赚钱，没有做；也没有进入资本市场，没有上市。特别是在它发展当中做了一个很艰难的选择：不做小灵通。

当时为什么不做？当时公司对这个争议非常大，我们的调研结论是，只要投30个人，公司投资2000万，就能给公司带来上百亿的收益，但是当时任总就把这个事给否了，为什么呢？因为如果华为的未来是通信行业三分天下的一员的话，小灵通这个产品会是客户未来的方向吗？是他的战略选择吗？不是，只能是一个阶段性的机会。所以就把这个项目给砍了。

所以，当你确定了你未来的愿景和使命的时候，你才能选择对的道路，然后基于客户的需求来看，我应该给客户提供什么样的产品、服务和价值，这就是华为所谓的“主航道”。

在华为的口号当中，有一句话就是“上不碰应用，下不碰数据”，这个定位很清晰，华为就是做一个管道的。

二、找到最合适的服务方式

华为理解的为客户提供服务的最优方式，就是把服务过程流程化运作。早期市场体系的成功并不是因为流程，早期并没有系统性的流程，营销体系流程的系统化变革是从08年才开始的。

华为市场的发展早期得益于中国经济发展中的人口红利，也就是大批的60后70后，按照我们的人才模型属于“胸怀大志，一贫如洗”这类人，是他们的奋斗付出成就了华为早期市场的辉煌。但是华为要成为一家百年老店，市场体系的使命与能力应该如何传承？我们把这个重任交给了流程。

华为对流程的理解跟很多企业不太一样，是经过了几个阶段的。

第一个阶段对流程的理解——“流程就是业务本身”。华为把业务现状显性化，把这个当作了流程，这和大多数企业对流程的理解是一样的，但这样梳理出来的流程也有好处，首先解决了大家对业务认知的一致性的问题，大家都用同一种方式与方法去做一件事，避免有歧义。

坏处在于，当华为把业务现状梳理出来以后，会发现现状竟然如此触目惊心。以华为为例，我们发现在华为从一个需求发现到产品实现、到交付、到回款，整个过程走下来要经过470个人审批，我们的销售合同要盖23个章，我们的一个站点验收要签600页的文档，业务现状非常糟糕。

我们意识到这样下去是不行的，流程应该不止如此，需要推进一步，于是我们对流程的认知又往前推进了一步。

到达了第二阶段——“流程是业务最佳路径的总结”。条条大路通罗马，总有一条路径是最短的。遗憾的是业务的最佳路径并不容易发现，而且我们处的市场环境又时刻发生着变化，所以流程应该具备动态修复的能力，所以流程应该涵盖流程构建、流程运营、流程优化的动态往复的过程。时至今日，我们对于流程的认知又进了一步。

到达了第三阶段——“流程是业务的最佳路径，以及保障我们能够行走在最佳路径上的能力的集合”。以营销体系著名的LTC流程为例，LTC是华为业务的最佳实践与埃森哲的质量管理体系相结合，所以LTC流程是质量管理体系，我们把业务驱动进管道，用质量工具与方法进行管理。

对于企业而言，所有的事情可以分为两类：一类是突发事件，一类是例行的事情。突发的事情要人去处理，这里就是管理者发挥价值的时候，而例行事情的管理则交给流程。当我们不断的把优秀业务实践固化到流程里面，并且把所有的业务风险与缺陷在流程中进行管控与预防以后，我们的管理能力就会越来越强大。

三、用好合适的人

中国有句俗话叫“事在人为”，正确的做事方法与合适的人就像一个硬币的两面，是缺一不可的。

这方面最大的变化是观念的变化，对于组织与个体都必须了解自己对于企业的核心价值是什么，没有核心价值的个体和部门都会被逐步边缘化。这就要求我们跳出部门，从整个价值创造的过程来审视自身的价值。

人是服务于业务的，没有业务，人与组织就失去了存在的基础。各职能部门需要从原先的管控型组织向资源服务型组织转变，业务对于资源部门的要求是，要能够在企业发展的各个阶段提供足够数量和能力的人才，所以我们把职能部门向“资源中心、能力中心、服务中心”转变。

对于大多数企业老板而言，喜欢用全才，用起来省心，企业的发展是由少数精英来拉动的，往往20%的业务精英可以承接50%以上的业务。而华为作为一个全球型公司，销售收入在2亿美元以上的代表处就有170多个，员工数量19万人，找不到那么多一般企业需要的那种复合型精英。

所以华为的组织能力建设与人才培养就换了一个思路，虽然诸葛亮难得，但是臭裨将还是好找的。我们着重培养臭裨将，用工匠精神打造最专业的的臭裨将，也就是华为的铁三角组织，把人才模式从通才向专才模式转变。

这样给企业带来的好处有两个：一个是培养周期短，容易速成；第二个是可替代性强，每个人都成为业务中的一个螺丝钉。

这样的专才对于平台的依赖性强，增加了对公司的黏性，也就变相控制了核心工匠的流失率。这种模式下对企业的挑战在于，如何把各个最优质的螺丝钉用好，让最合适的人在最合适的时间去做最合适的事情，这个是要靠流程来解决的。

四、为客户提供最优价值

一个企业能够长久生存的基础是什么？是给你的客户带来的价值。

客户为什么要选择你、忠诚于你、不离不弃？这需要我们长期规划我们的解决方案能力。解决方案的核心是什么？用四个字来总结就是“价值主张”，你为何如此与众不同。解决方案的价值主张要靠企业的两个核心能力来支撑，没有这两个能力的解决方案就是自嗨，是自欺欺人。

1、第一个核心能力是“客户经营”能力

客户是企业的核心资产，必须长期持续的经营与管理。华为早期对这方面也缺乏系统性的理解，最初希望通过CRM软件来解决这个问题，因为CRM软件反映的是业务运作的逻辑。但是事实证明这种方法不成功的。

华为的客户关系管理是一个单独的一级流程，叫做MCR（管理客户联系）流程，这样便于我们把客户作为独立的资产长期跟踪与管理。华为的客户关系管理与一般企业的最大区别在于把客户资源与项目进行了分离。

我们可以把客户理解为土壤，项目理解成地里的庄稼，只要精耕细作，产粮只是时间问题，有时候市场拼的就是耐心。

在持续服务客户的过程中，华为尝试着去理解客户，初期对客户的理解未必准确和深入。但是如果长期持续的与客户交付，为客户提供服务，把对客户的理解不断的跟客户确认，华为就有可能真正的成为客户的知音与可信赖的伙伴。

那么华为靠什么来承载对客户的理解？就是通过客户档案，这是企业的核心资产之一。

客户档案是开展客户洞察的关键支撑材料，分客户的企业档案和个人档案两个部分，华为通过档案分析理解客户的战略、业务规划、短期和中长期需求等，从而驱动我们构建为客户提供优质服务的能力。

2、第二个核心能力就是“竞争对手管理”能力

华为的成长，是踩着众多的对手身躯成长起来的。华为为什么可以做到这一点？是因为他比较早就关注并构建系统级的企业竞争能力，并形成了一个循环往复、不断优化的竞争情报驱动系统。

竞争对手管理的核心在于竞争对手锁定，企业要根据自己的发展阶段来确认竞争对手并确定竞争策略。

对手可以分为两类，一类是比我们强的，一类是比我们弱的:

对于比我们强的对手，华为的态度是虚心学习：这在管理学上有一个术语叫做“定标比超”。在华为发展的过程中，在各个阶段都找到了很好的老师，比如运营商领域我们的老师是爱立信，企业网学习思科，终端以前学的是三星，后面对标的是苹果和VIVO。

对于比我们弱的对手，华为的原则是“要么不做，要么做绝”：伤其十指不如断其一指，以持续削弱对手为目标，不给对手以喘息之机。

我们把华为营销体系变革做一个总结，就是构建出一套系统，用来帮助积极上进的组织(CC3)，采用正确的方式(LTC)向合适的客户提供合适的解决方案或服务！这就是华为营销体系能力的核心所在。