01对称作战
决策空间是一个组织中的个人领导者或团队在授权执行期间负责行动，以及在共享意识重建过程中，对讨论的广度和深度负责。
这就相当于高层领导者发话说，这是我给你的权威和决策权。要创造性地对其加以利用，来完成我们的使命。
决策空间是组织内关键领导和团队明确沟通好的决策方式。当一个组织中所有的领导者和决策者都拥有广泛的决策空间时，无论是犹豫的还是偏差的行为，普通员工都能对其进行识别和调整。
历史上，当组织结构相似的军队或企业相遇时，在战场或商场上就能反映出它们各自的结构和努力。
这种方法提供了一种相对直截了当的集中指挥方式。彼此对立的双方领导者遥遥相对，各自占山为王、统观大局并指挥手下行动。
这就好比是下一盘棋：高手双方都能看出对手的下一步棋打算下在哪里、意欲何为，分析双方场上的位置变化所带来的机会，并相应地调整自己的力量。如图1所示，这种作战方法被称为“对称作战”，这种战争形式由高级领导者制定战略，将其传达到组织的执行部门，对决策空间的限制只容许出现完成工作所需的最小偏差。
授予额外的权力会导致高级领导者对整盘棋局的掌控出现不确定性增加的风险。通过实线上下级来传达简单、短期的指令是一个更便于管理的选择：锁定主要目标。摆脱左右两翼的队伍。在新目标处等待新的指令。
图1 对称作战
但是，当今许多组织的最大威胁并不是以传统方式构成的，而是网络化的，其速度快且不断变化。
02“小团队构成的大团队”混合模式
传统模式的集中控制跟不上它们的步伐，组织的决策方法也必须进行相应的调整。
“小团队构成的大团队”（强调共享意识和授权执行）混合模式使组织的前线小分队能够对外部环境中网络化的各种威胁迅速做出反应——绕过先前劳累过度的信息泵型领导者，并降低三五成群的小型团队和领导者之间的隔阂程度。
但在实践中，只有当系统中的个人在遇到新的外部发展时做出正确的行为和表现出主动性时，这种方法才会于组织有益。
战略领导者可以设计与实施必要的做法来创建“小团队构成的大团队”模式，包括创建和传达协调叙事、构建O＆I论坛与设定运行节奏，但是除非该组织的普通成员充分利用提供给他们的机会，否则这些措施的效用是有限的。
如图2所示，与前面所描述的对称作战中那样的直线指挥相反，今天的团队需要的是在方向大致确定的前提下有足够宽阔的大道供其驰骋。
“小团队构成的大团队”混合模式告诉各单位的不是采取这些步骤来完成X，而是给你这些权限和约束，由你来完成X。
团队或领导者不能独立打破约束，而是要将相关权力持有者以（他们认为）有必要的任何创造性的方式结合起来，其目的都是向X前进。
图2 “小团队构成的大团队”混合模式
在特遣部队内部，高层领导者通过赋予各团队和负责人的职责，在他们之间划定决策空间，并将加在他们身上的限制明确传达给他们。
每当一个由个人或团队构成的网络遇到外部环境中的一个问题，要求他们“打破”其中一个约束时，他们就需要向自己的直接上级报备，上级在授权执行期间可以批准或拒绝他们的请求。
这大大扩大了我们的团队施展身手的范围——他们不再受限于他们告诉我要做什么、我该如何实现这一目标等问题。相反，他们问的是：考虑到我们的决策权和我们组织的战略方向，在可能的范围内会发生什么？
在我们具有透明度的系统中，开始鼓励以这种方式思考，因此偏差和犹豫的行为一旦发生，很快就会凸显出来。
03创建决策空间
在管理学家唐纳德·苏尔和凯思琳·艾森哈特于2015年出版的《简单的规则——如何在复杂的世界上茁壮成长》一书中，他们建议在复杂的外部环境中使用易于理解的决策指导方针。
他们的主要论点是，随着复杂性的增加，组织倾向于创建越来越复杂的解决方案，既难以推广，也难以重复。另外，“简单的规则”创建了一个易于扩展且便于理解的框架来进行内部操作。
用苏尔和艾森哈特的话说，这些规则适用于决策者：“因为他们专注于决策的关键方面，而忽略了外围的考虑。”
我们推荐的划分决策空间的方法遵循了类似的逻辑——特别是苏尔和艾森哈特关于“边界规则”的建议，这有助于决策者通过清楚地传达必须满足哪些条件，才能采取行动来缩小行动方案的范围。
创建决策空间，就相当于承认单靠共享意识，在授权执行阶段能提供的信息与联络是有限的。
此外，决策空间必须一直是可变的。这种变化应该取决于特定团队或其领导者已证明的能力以及环境的变化。在特遣部队中，已证明的能力、表现出的正直及良好的关系管理将转化为团队更广阔的决策空间。
当然，新的团队或领导者应该被置于更严格的操作约束之下。这可能会让他们松一口气，因为他们必须向直接上级汇报的次数远超那些更有经验的同事。
当领导者在他们的决策空间中表现出更大的能力，并进一步争取更多自主权时，他们随后得到的奖赏是对他们的约束进一步减少。
如图3所示，对企业领导者来说，有几种展示和交流决策空间的方法可供选择。例如，在麦克里斯特尔团队与一家价值数十亿美元的消费品公司合作的案例中，高层领导团队发现，给产品供应部门的领导者一人发一块决策空间桌垫让他们放在办公桌上，是阐明不同领导者各自情况的最好方法。
03创建决策空间
在管理学家唐纳德·苏尔和凯思琳·艾森哈特于2015年出版的《简单的规则——如何在复杂的世界上茁壮成长》一书中，他们建议在复杂的外部环境中使用易于理解的决策指导方针。
他们的主要论点是，随着复杂性的增加，组织倾向于创建越来越复杂的解决方案，既难以推广，也难以重复。另外，“简单的规则”创建了一个易于扩展且便于理解的框架来进行内部操作。
用苏尔和艾森哈特的话说，这些规则适用于决策者：“因为他们专注于决策的关键方面，而忽略了外围的考虑。”
我们推荐的划分决策空间的方法遵循了类似的逻辑——特别是苏尔和艾森哈特关于“边界规则”的建议，这有助于决策者通过清楚地传达必须满足哪些条件，才能采取行动来缩小行动方案的范围。
创建决策空间，就相当于承认单靠共享意识，在授权执行阶段能提供的信息与联络是有限的。
此外，决策空间必须一直是可变的。这种变化应该取决于特定团队或其领导者已证明的能力以及环境的变化。在特遣部队中，已证明的能力、表现出的正直及良好的关系管理将转化为团队更广阔的决策空间。
当然，新的团队或领导者应该被置于更严格的操作约束之下。这可能会让他们松一口气，因为他们必须向直接上级汇报的次数远超那些更有经验的同事。
当领导者在他们的决策空间中表现出更大的能力，并进一步争取更多自主权时，他们随后得到的奖赏是对他们的约束进一步减少。
如图3所示，对企业领导者来说，有几种展示和交流决策空间的方法可供选择。例如，在麦克里斯特尔团队与一家价值数十亿美元的消费品公司合作的案例中，高层领导团队发现，给产品供应部门的领导者一人发一块决策空间桌垫让他们放在办公桌上，是阐明不同领导者各自情况的最好方法。
图3 领导者展示和交流决策空间的方法
相反，特遣部队的决策空间则是另一种情况。特辑部队通过领导者传统的直接口头强调以及来自同级同行的社会压力进行沟通。
这两种方法（以及其他介于这两个例子之间的情况）成功的关键是所有的决策空间都极为清晰可见，无论是对决策空间的主体，还是对那些从其工作的直接职能看，居于次要地位的人来说都是如此。
但是，回到犹豫和偏差行为上来说，决策空间的创造可以鼓励那些天生犹豫不决的人，让他们充分、独立地行使自己的权力，同时也会限制那些偏差行为有可能超出可接受的风险水平者。
04决策空间中三种不同类型的领导者
像我这样的领导者，起初不怎么愿意在开放给自己的权力范围内行动，于是仍然采用过时的方法——与上级协商并请求许可。
我们会问，我打算找个研究情报的搭档，让他看看我们拦截的情报，这样行吗？你可能会听到他们询问，我能和市场研究人员一起看看我们对销售的预测吗？
这是领导者拥抱真正的授权时自然产生的犹豫。在领导者真正准备接受自己的权力并承担相应的风险之前，他们需要明白，这不仅是说说而已。
但采用一种透明的混合模式，就会有多方面的指导和社会压力，阻止领导者本能地放弃自己的决策权，并在整个企业中强化积极的行为。因此，组织的整体信息量可得到指数级的增长。
这类情况既有直接发生的，也有间接产生的。例如，我从史蒂夫那里得到的指导就是直接的。
但是，其他领导者所表现出来的行为是我需要向他们学习和效仿的，这是在我们彼此沟通无碍的组织结构下，我每天都能看到的。我和无数其他人每天都能看到什么样的做法是“正确的”，于是我们也按照这个标准行事。
这些做法的全部目的是奉行正向偏差者的个性类型——一个了解并尊重自己的决策空间，并愿意打破边界、挑战这个系统的领导者。
图4 决策空间中三种不同类型的领导者、
如图4所示，不可避免的是，并不是每一个领导者都会在这种模式中成为一名正向偏差者。
任何实行“小团队构成的大团队”管理模式的组织都会发现自己的员工中有各种不同性格类型的人，既有挑战自己决策空间限制的正向偏差者（由图4中间的箭头表示），又有对于使用自己已经获得的所有自主权犹豫不决的人（由图4顶端的箭头表示），也有经常超出自己决策空间的负向偏差者（由图4底部的箭头表示）。
犹豫不决的领导者和负向偏差者对组织的运行效能来说都是阻力和风险，如果他们想在这个不那么固定的系统中生存，他们就需要更多个别关照以及决策空间的可变性。
这个时候，一个明确的运行节奏的优点就体现出来了——在这里，彼此沟通的结构可以确保相关的环境发展是得到共享的、通盘考虑的，而且正向的行为得到突出和加强，负向的偏差或犹豫行为则被实时根除。
我们的节奏不是一个季度或一年进行一次回顾，而是保证我们整个企业每天都能对领导者的举动有所了解。
在我们的队伍中识别出正向偏差者，是特遣部队决策空间分配最重要的成果。这些正向偏差的领导者会不断测试自己决策空间的界限：他们了解游戏规则，也愿意遵守这些规则，但他们也会不断寻求更好的游戏方式。他们掌握了战斗的复杂性，在他们权力的边界上行走自如。
组织需要很好地识别和保护这些领导者，但在传统的组织结构图中他们是很难被识别的，因为年轻领导者的自主权通常都受到很大的限制。官僚机构的建立就是为了约束甚至是惩罚那些正向偏差者。
而“小团队构成的大团队”管理模式将这个传统抛在脑后，强调并奖励那些最好和最有适应性的领导者的努力。（完）
卓越商学特定于10月29-31日，在上海开展向华为学增长《从战略到执行训战班》帮助更多企业从容应对市场，加强短期应对、中期生存、长期建设底层逻辑方法论，解决企业战略有效落地，实现持续有效增长。欢迎各位企业家朋友预约报名。▼
